Digital Leadership – Wie verändert die Digitalisierung unsere Führung wirklich? Was ist dran an diesem neuen Begriff?

Wie verändert die Digitalisierung unsere Führung wirklich? Was ist dran an diesem neuen Begriff?

Globalisierung, Digitalisierung und Industrie 4.0 verändern auch die Art und Weise Mitarbeiter zu führen und haben einen neuen Begriff geschaffen: Digital Leadership. Doch was ist das? Führen mit digitalen Errungenschaften wie WhatsApp und Co? Kommunikation mit und in sozialen Medien? Führen der Generation X, Z etc.? Vielleicht auch. Führen des Unternehmens in die digitale Transformation? Schon eher. Was immer mit Digitalisierung und Führung in Verbindung gebracht sind, sind Begriffe wie Agilisierung, Selbststeuerung, Scrum, Kanban und Design Thinking. Sicherlich richtig, aber auch das springt viel zu kurz.

Wie verändert Digitalisierung unsere Führung?

Wir werden nicht weniger Führung haben, sondern mehr, aber eine andere. Wir werden weniger fachlich und mehr überfachlich führen. Wir werden weniger aus dem Bauch führen, sondern bewusster, planvoller. Wir brauchen mehr Know-how, neues Führungs-Handwerkszeug, das nicht überdurchschnittliches emotional-empathische Begabungen nötig macht, sondern Führung bewußter, sachlicher und einfacher macht. 

Woher kommt dieser Wandel? Warum ist er so tiefgreifend?

Die Industrialisierung hat die Vervielfältigung der menschlichen Kraft und Energie in Gang gesetzt und damit alle Bereiche des Arbeitens und Wirtschaftens verändert. Sie hat das agrarisch geprägte Standessystem abgelöst und das Stellensystem geschaffen. Die Digitalisierung vervielfältigt unsere kognitiven Fähigkeiten. Wenn schon die Vervielfältigung von Kraft und Energie keinen Stein auf dem anderen gelassen hat, wird die Vervielfältigung der kognitiven Fähigkeiten, die Digitalisierung erst recht tun.

Die Digitalisierung ist nach der Vervielfältigung der Nahrung durch die Agronomisierung (1. Revolution) und nach der Industrialisierung (2. Revolution) die dritte „Mega-Revolution“ der Menschheit. Sie verändert auch die Anforderungen an Führung.

Die wichtigsten Auswirkungen der Digitalisierung:
Was müssen wir neu lernen in der Führung?
 

Nicht alles, was derzeit in diesem Zusammenhang diskutiert wird ist auf die Digitalisierung zurückzuführen, sondern ist alter Wein in neuen Schläuchen. Teamentwicklung und gute Kommunikation waren auch vor der Digitalisierung schon wichtig. Aber die Digitalisierung vier Wirkungen, die die Führung verändern. Der Zugang zu Informationen (1), die Informationsfülle (2), der Trend zur Individualisierung und die Innovationsgeschwindigkeit (4). So wird das Thema Führung wird von allen Unternehmen und Führungskräften neu überdacht.   

1. Der Zugang zu Information und das Verschieben der Führungsrolle

Apps, Software und das Internet haben den Zugang zu Informationen ganz erheblich vereinfacht. Damit fallen viele klassische Führungsaufgaben weg.

Die kognitive Revolution gibt uns unglaubliche Zugänge zu Informationen. Internet, soziale Medien und Apps machen den Zugang nahezu grenzenlos. Ganze Berufe lassen sich über YouTube erlernen. Ich kann mit jedem in jeder frei wählbaren Zusammensetzung kommunizieren.

Damit fallen viele der ursprünglichen Funktionen und Begründungen für Führung weg. Informieren, Menschen zusammenführen, koordinieren, fachliche Kompetenz liefern. Das machen die neuen Werkzeuge teilweise besser. Damit fällt ein grosser Teil des alten Fundamenten, die klassischen Begründung für Führung weg.

Reinhard Sprenger fragt in „Radikal führen“: worauf ist Führung eine Antwort? Brauchen wir Führung überhaupt und was würde passieren, wenn wir die Führung abschaffen. Ursprünglich war Führung eine Frage der Eigenschaft. Der fitteste, und anerkannteste einer Horde wurde zum Alpha und hatte das Sagen. Danach im Ständesystem war Führung eine Frage der Geburt, des Blutes, der Klasse. In der Industrialisierung hat sich Führung auf Grund der fachlichen Kompetenz in unser Menschen und Führungsbild ein geprägt.

Verschiebung von fachlicher zu überfachlichen Führung

Das sogenannte Mindset, das Rollenverständnis, das Selbstverständnis justiert sich neu. Das ist weder gut noch schlecht. Einfach nur anders. Die vielleicht größte Verschiebung von classic zu digital Leadership ist, dass die Zeit für die inhaltliche fachliche  Arbeit an den Aufgabe und Projekten ab und die überfachliche Führung, mit dem Reden über Arbeit zunimmt. Was brauchen die Mitarbeiter um gut arbeiten zu können, stimmen die Rahmenbedingungen? Wie sieht bei welchen Aufgaben die Arbeitszufrieden aus? Was kann ich ändern, und was nicht. Wie fange ich die Veränderung auf. Wie fördere und entwickle ich? Wie motiviere ich wenn es in „Lean Organisations“ kein Hierarchiestufen mehr gibt? Wir werden viel mehr Zeit für Führung investieren müssen. Die Beziehung und die Motivation verändern sich auch die Team uns die Formen Lernens. Damit verändert sich unser Terminkalender. Wir machen mehr Termine über Arbeit und weniger über fachliche Inhalte.

2. Informationsfülle und-Frequenz und unsere Steuerungsformate

Die Informationsfülle, - dichte, und -frequenz sind nahezu explodiert. Die Welt ist unübersichtlicher, komplexer, volatibler geworden. Das verändert die Art der Entscheidungsfindung und die Zusammenarbeit.

Aber noch stärker wirkt die grundsätzliche Veränderung der Welt, die sich schon mit dem Akronym VUCA beschreiben lässt

  • Volatibel: unberechbare, stärkere Ausschläge
  • Uncertain: unsicher, vorhersagen schlechter möglich
  • Complex: mehr Elemente, die sich beeinflussen
  • Ambiguous: Mehrdeutigkeit aushalten können

Führungskräfte hatten in einer einfachen Welt einen guten Überblick und konnten so mehr oder weniger gut entscheiden entscheiden. Heute ich die welt nicht mehr berechenbar. Führungskräfte die sagen sie wüssten was passieren wird, machen sie lächerlich. In einer freien Landschaft, in der Blick über Hügel, wege und Landmarken fällt, kann man gut Richtungen, Anweisung und Orientierung geben. In einem Dschungel in dem sie weder das Team noch die Kunden genau sehen, können wir froh sein, wenn wir wissen wo unser Team ist.
Auch die Mitarbeiter selber können im unübersichtlichen Unterholz immer mehr nur auf Sicht fahren. Schnellere, kürzere iterative Entscheidungszyklen. 

Weniger selbst entscheiden, mehr Entscheidungen herbeiführen

Ich muss meine Leute fragen um zu einer guten Entscheidung zu kommen. Wie in einem Dschungel muss ich viele Perspektiven zusammentragen um ein guten Bild zu bekommen. Das dreht die Richtung der Information und die Beziehung zu den Mitarbeitern um. Das wissen ist verteilt und nicht mehr bei mir allein vorhanden. Daraus gibt sich einer der wesentlichen Unterschiede: Classic: Die Fk treffen Entscheidungen, Digital: Fk führen Entscheidungen herbei. Ich brauche andere Formen von Meetings und Workshops. Die Rolle verschiebt sich weite in Richtung Moderation von Entscheidungsfindungsprozessen. Neben Design Thinking werden sich weiter partizipative Verfahren zum Einholen der unterschiedlichen Perspektiven, die wir brauchen um gute Entscheidungen treffen zu können.

3. Individualisierung der Leistung, Customizing und unsere Delegation von Aufgaben

Auf den Märkten haben die Algorithmen einen neuen Wettbewerbsfaktor geschaffen. Wer ist schneller und kundengenauer? Sprich: Wer ist agiler? Das verändert die Prozesse, die Delegation, die notwendigen Handlungsspielräume der Mitarbeiter. 

Kein Strategieseminar, ob in der Hoch-Schule oder später, kommt ohne die Porter-Kurve aus. Das Gesetz schien so logisch und immer gültig wie Newtons Gesetze der Schwerkraft. Geld verdienen lässt sich entweder nur in der Nischen- Einzelfertigung für Wenige oder in der Kostenführerschaft in der Massenproduktion für sehr viele. Die Algorithmen machen aber individualisierte Lösungen für sehr viel möglich. Mit der Digitalisierung bekommen wir z.B. genau die Brille die wir brauchen, allerdings ohne Massenbeschränkung. Der Wettbewerbsvorteil der neuen Zeit heisst: Wer kann dem Kunden schneller und genauer das liefern, was er möchte. Schneller und genauer. Dafür hat sich ein  Begriff etabliert: Agilität. Unternehmern und Abteilungen sind aber nicht agil, wenn zu viele Entscheidungen über die Tische der Führungskräfte laufen. Das ist weder schnell noch weiss der Chef am besten was die Kunden da draussen wollen. Damit verschiebt sich der Entscheidung – und Handlungsspielraum in Richtung Mitarbeiter. Wie erhöhe ich jeden Tag den Handlungsspielraum meiner Mitarbeiter. Und wie sorge ich gleichzeitig für die notwendige Qualität. Die verschwindet ja nicht. Das heißt das Aufgaben- und Qualitätsmanagement muss neu gedacht werden. Delegation und Fehler- und Feedbackkultur bekommen neue Werkzeuge. Der Wettbewerbsfaktor Agilität ist nicht für alle Bereiche relevant. Noch nicht. Der Trend ist deutlich. 

4. Innovation und Verantwortung für Veränderungen

Die Digitalisierung treibt die Entwicklungsgeschwindigkeiten. Die Produktentwicklungszyklen haben sich teilweise mehr als halbiert. Das verändert unser Changemanagement, unseren Umgang mit Innovation und Disruption

Der Produktlebenszyklus hat sich in manchen Bereichen teilweise mehr als  halbiert. Damit auch die Ideenlebens- und die Entwicklungszyklen. Damit verschärft sich der Wettbewerb der Ideen. Wenn wir noch sogar von rechts- sprich von unternehmen aus ganz anderen Branchen – über holt werden. Das nennt sich dann Disruption oder  Gamechanging. Innovatoren werden gesucht und eingestellt. Aber einmal drin in deren Unternehmen ist man sehr schnell unzufrieden mit diesen Innovatoren. Sie passen nicht rein ins System. Und vor allem: Sie drohen den eingesessenen FK Bühne und Aufmerksamkeit zu nehmen. Das Management der letzen 2 Jahrzehnten sollte Prozessen, Abläufe, Profit optimieren. Und diese Manager die jetzt überall die 2. Ebene besetzen lassen die Innovatoren an sich vorbei? Wohl kaum. Das wird noch ein langer Weg. Kotter sagt 70 Prozent der Veränderungen scheitern. Und zwar im mittleren Management.Wir werden uns daran gewöhnen müssen ,dass die Managertypen in den Vorständen sehr viel unterschiedlicher daher kommen.

Veränderung ist kein Projekt, sondern ein Zustand. Die Geschwindigkeit der Veränderung hat schon längst für viele da menschliche Maß überschritten. Wir müssen als Führungskräfte lernen, wie wir unseren Mitarbeit auf Veränderungen besser vorbereiten, besser begleiten und auch die nächste Veränderung schon einstimmen können. Die Orientierung durch Jahrestermine reicht längst nicht mehr.

Und die Stellenbeschreibung kann zwar die Stelle, aber nicht mehr die Arbeit beschreiben. Wir brauchen Werkzeuge die ein „dynamischen Assignment Design“ erlauben. Wir müssen unseren Mitarbeitern besser zeigen können, was sich verändert.

Zum Schluss: Wie in allen Phasen starker Veränderung kommt es zu Überhitzungen, zu Übertreibungen und Schwebungen, die auch wieder zurückpendeln. Die Digitalisierung wirkt nicht erst seitdem dieser Begriff zum Buzzword geworden ist. Und Bange machen gilt nicht. Digital Leadership macht Führung bedeutsamer, weniger fachlich orientiert, aber vielleicht auch handwerklicher und damit leichter. Führung wird mehr einer  Funktion, zu einem ein Job, der lernbar ist.

Viele aktuelle Unternehmensstrategien zeigen in Richtung Innovation und Agilisierung. Es wird an den Führungskräften liegen, ob die Unternehmen diesen kulturellen Wandel schaffen.

Die Big Four: Die Digitalisierung erhöht 1. Den Informationszugang, 2. die Informationsfülle, 3. die Innovationsgeschwindigkeit und 4, die Individualisierung. Diese vier Einflüssen machen deutlich wo und wie genau sich Führung verändert.

  1. Informationszugang
    Digitalisierung schafft über Internet, Apps, interne Programme, völlig neue Zugänge zu Informationen für alle.
    Das Rollenbild und damit das das Selbstverständnis der Führungskraft ändert sich. Führungsaufgaben verschieben sich von der fachlichen Führung in Richtung überfachliche Erklärung? Es braucht mehr Gespräche über Arbeit.
  2. Informationsfülle
    Digitalisierung macht die Welt komplexer und schwerer vorhersagbar,  die VUCA World. Führungskräfte können immer weniger ohne einen breiten Input durch die Mitarbeiter gute Entscheidungen treffen. Neue partizipative Verfahren und Moderationsformate helfen Entscheidungen herbei zu führen.
  3. Innovationsgeschwindigkeit
    Digitalisierung beschleunigt die Produkt-Lebenszyklen, verändert Innovation und Disruption
    Führungskräfte müssen Mitarbeiter früher und detaillierter auf Veränderungen vorbereiten und sie brauchen neue dynamischere Werkzeuge für das Aufgabenmanagement.
  4. Individualisierung der Kundenerwartungen
    Agilisierung: Nur wer schnell und kundengenau reagieren kann wird die Kunden behalten und gewinnen.
    Die Mitarbeiter kennen die Kunden besser und hierarchische Kontrollumwege machen die Prozesse langsam. Digital Leadership verändert die Art der Delegation, die Handlungspielräume und die Fehlerkultur.

Autor

Ulrich Grannemann, 2018
Diplom-Kaufmann, Berater, Trainer, Coach

Mit über 600 Führungscoachings und mehr als 100 Veröffentlichungen in Artikeln und Büchern, gehört Ulrich Grannemann zu den erfahrensten Führungsexperten in Deutschland. Er ist Gründer und Partner der Unternehmensberatung Leadion sowie Entwickler des Leadion-Systems und zahlreicher Führungskräfte-Tools.

Ulrich Grannemann ist lizenzierter Leadion PraxisProgramm Berater.

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