Handlungsfähig im Projekt

Projektmanagement

Wie Agilität und Resilienz zusammenwirken

Wie können wir unsere Projektteams stärken? Wie können wir sie widerstands- und handlungsfähig machen? Welches Vorgehen ist in kritischen Situationen zu empfehlen?  Resilienz-Interventionen erhöhen – ganz nebenbei – die Agilität in den Teams, und gleichzeitig erhöhen Agile Ansätze die Resilienz in den Teams. Wie hängen Resilienz und Agilität zusammen?

Als Projektleiter, Führungskraft, Project Management Officer oder Personalentwickler wollen wir unsere Projektteams ideal unterstützen und gut auf kritische Situationen vorbereiten. Wir wollen sie stark, widerstandsfähig, handlungsfähig – kurzum "resilient" – machen. Gleichzeitig möchten wir in den volatilen, komplexen und unsicheren Umfeldern sehr flexibel, reaktiv und individuell – kurzum „agil“ – reagieren. Dabei stehen Resilienz und Agilität nicht im Gegensatz zueinander, sondern teilen einige mentale, emotionale, personelle und strukturelle Ansätze. Gerade hier ergänzen und fördern sie sich gegenseitig.

Resilienz ist ein Begriff aus der Materialwirtschaft und bezeichnet ursprünglich die Fähigkeit eines Materials nach einer Belastungssituation durch Druck oder Zug in seinen Ausgangszustand zurückzukehren. Dieser Begriff wurde in der Psychologie und im Management übernommen, um Personen, Teams und Organisationen zu bezeichnen, die auch in kritischen Situationen und Veränderungen handlungs- und widerstandsfähig sind. Das Resilienz-Management beschreibt dabei die Interventionen, die durchgeführt werden, um Teams oder Organisationen belastbarer zu machen. Wieland & Wallenburg (2013) geben Resilienz dabei zwei Dimensionen:

  • Agilität – die proaktive Form der Resilienz
  • Robustheit – die reaktive Form der Resilienz

Während die Robustheit fordert, dass

  • Kernprozesse redundant aufgebaut,
  • Risiko- und Krisenmanagement ausgebaut und
  • Bewältigungsstrategien etabliert werden,

fordert die Agilität, dass

  • Innovationskraft gefördert,
  • Kontinuierliche Verbesserung ermöglicht und
  • Antwortfähigkeit/Responsiveness verbessert werden

[Heitger & Serfass 2015].

Agile ist ein Begriff, der in seiner Verwendung weit über diese Dimension der Resilienz hinausgeht, und oft synonym verwendet wird zu „Agile Softwareentwicklung“, „Agile Leadership“, „Agiles Manifest“ oder „Agile Mindset“. Im Folgenden verwende ich diesen Sammelbegriff, um die zuletzt genannten Inhalte von der proaktiven Form der Resilienz zu differenzieren.

Agile ist mehr als eine Handvoll Methoden und ein paar neue Rollen in der Entwicklungsabteilung. Es bezeichnet den kompletten Umfang von agilen Tools und Methoden über Praktiken, Prinzipien hin zu Werten, Glaubenssätzen, Identifikation, Vision und Sinn. Die bekanntesten Praktiken sind Scrum und Kanban. Sobald die ersten Agilen Teams loslegen und nach diesen oder anderen agilen Praktiken arbeiten, sind schnell alle Führungskräfte, Personalentwickler und Abteilungen an den Schnittstellen beteiligt oder betroffen. Schnell wird dann danach gefragt, was Agile für die Führung und für das gesamte Unternehmen bedeutet. Hier wird zur Definition oft auf das Agile Manifest (www.agilemanifesto.org) zurückgegriffen, welches Werte und Prinzipien klar festlegt.

Das Agile Manifest beschreibt in seinen vier Werten, dass

  •           Individuen und Interaktionen mehr geschätzt werden als Prozesse und Werkzeuge,
  •           Funktionierende Produkte/Dienstleistungen mehr als umfassende Dokumentation,
  •           Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen und
  •           Reagieren auf Veränderungen mehr als das bloße Befolgen eines Plans.

Für Agile Arbeitsweisen entscheiden sich oft gerade die Teams und Unternehmen, die in einem dynamischen und unsicheren Umfeld unterwegs sind. Gerade hier entwickeln sich oft kritische Situationen oder gar Krisen, denen Team und Organisation standhalten sollen. Wenn man in diesem Umfeld die Art der Zusammenarbeit verbessern will, ist ein Blick auf die Resilienz förderlich.

Das Resilienz-Modell KANOSSA greift die Faktoren Kohärenz, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Optimismus, Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Ausrichtung auf. KANOSSA als Akronym passt gut, da der Begriff mit dem "Gang nach Canossa" und somit mit einer langen, demütigen Reise voller Selbstreflektion assoziiert wird (Bitt- und Bußgang von König Heinrich IV. im Jahr 1076). Diese sind stark verknüpft mit den Agilen Werten und Prinzipien. Die Lösungen für die wirklich schwierigen Probleme bieten auch die Agilen Methoden und Frameworks nicht, sondern diese finden situationsabhängig die Menschen selbst.

K wie Kohärenz

Kohärenz bezeichnet eine Grundhaltung, die davon ausgeht, dass alles im (Projekt-)Leben früher oder später einen Sinn ergibt (Sinnhaftigkeit), dass jeder Mensch den Herausforderungen seines Lebens gewachsen ist (Handhabbarkeit) und sein (Projekt-)Umfeld als verstehbar, vorhersehbar und strukturiert wahrnehmen kann (Verstehbarkeit). Diese drei Faktoren des Sense of Coherence (SOC) von Antonovsky & Franke (1997) wurden von Udris (2006) Merkmalen des Arbeitsumfelds zugewiesen.

Für eine Verstehbarkeit müssen alle "Zahnräder des Projekts" transparent gemacht werden, so dass die Menschen die Zusammenhänge, Einflüsse und Wechselwirkungen erkennen. Es muss erkennbar sein, welches Zahnrad ein anderes in Bewegung setzt und wie die Elemente des Projekts miteinander kommunizieren. Hierfür sind Agile Ansätze und Vorgehensweisen hilfreich, bei dem das Projektteam und seine Mitglieder Aufgaben ganzheitlich verantworten (siehe "Ganzheitliches Rollenkonzept entwickeln und einführen") wie bei Scrum und Kanban. Jedes Teammitglied erhält einen gewissen Einfluss- und Handlungsspielraum, wird beteiligt, man kooperiert miteinander statt zu konkurrieren und erhält Feedback und Unterstützung in kleinen iterativen Schritten, damit jeder Handhabbarkeit wahrnimmt. Das Team darf selbstorganisiert arbeiten und eigenständig Entscheidungen treffen, insbesondere in (zeit-)kritischen Situationen.

Die Sinnhaftigkeit wird dadurch erhöht, dass Zahnräder nicht ins Leere greifen oder nutzlos Kraft verbrauchen, wie sinnlose Tätigkeiten es tun: z.B. die Dokumentation längst in Vergessenheit geratener Meetings, die Buchung von Arbeitsstunden nach dem "Gießkannenprinzip" oder die Arbeit an Produkten, die nicht auf den Markt kommen werden. Agile fordert hier einen Fokus auf die Produkte und Dienstleistungen zu legen, bereits in kleinen nutzbringenden Stücken auszuliefern (=MVP, minimum viable product) und Dokumentationen und Routinen möglichst zu automatisieren.

Die agile Community nutzt häufig Großgruppenmoderationen wie OpenSpace, um alle Team- und Organisationsmitglieder einbeziehen zu können. Jeder erfährt auf diese Weise, dass er/sie ein wertvoller Teil des Systems ist, der Verantwortung für den Erfolg des Projekts trägt.

A wie Akzeptanz 

Im Chinesischen ist das Zeichen für Krise (危机 wēijī) ein Doppelzeichen bestehend aus "Gefahr" und "Chance" und weist darauf hin, dass es immer beide Seiten einer Krise gibt. Wir sollten also nicht undifferenziert nur auf eine der Seiten schauen, sondern beide Seiten akzeptieren. Jede Krise ist ein Wandel von Alt zu Neu und eine Veränderung, an der wir wachsen können, wenn wir wertschätzend und würdigend mit der bleibenden Ambivalenz umgehen, dass es immer Gefahr und Chance gleichzeitig ist. Im Projektalltag möchten wir die Gründe, Ursachen und den Nutzen hinter den Ereignissen kennen, um Verständnis und Akzeptanz zu haben.

In agilen Teams, die zum Beispiel nach dem Scrum Ansatz arbeiten, sind Lessons Learned bzw. Retrospektiven ein fester Bestandteil der Arbeit. In den wöchentlich bis monatlich erfolgenden Workshops reflektiert das Team seine Arbeitsweise, betrachtet die Situation aus unterschiedlichen Sichtweisen und teilt Lernerfolge untereinander.

N wie Netzwerkorientierung

Der Resilienzfaktor Netzwerkorientierung fragt danach, wie gut das Projektteam im Projektinneren und im äußeren System vernetzt ist. Hierzu gehört auch die Vernetzung mit anderen Projektteams, Lieferanten und Kunden. In resilienten Netzwerken kann das Team im Bedarfsfall um Unterstützung bitten, schneller Informationen gewinnen und sich gegenseitig vertrauen. In einem solchen sozialen Netzwerk stehen die Menschen im Mittelpunkt. Agile Unternehmen wissen, dass neben den formalen hierarchischen Strukturen selbstverständlich informelle Netzwerkstrukturen entstehen und diese auch gefördert werden müssen. Gray (2014) empfiehlt Connected Companies, indem hierarchische Strukturen aufgelöst und Organismus ähnliche Strukturen aufgebaut werden, weil diese schneller lernen und sich anpassen können.

O wie Optimismus

Innerhalb eines Teams gibt es immer eher positiv und eher negativ denkende Menschen. Dabei können einige Personen mit ihrer Stimmung ganze Teams in beide Richtungen beeinflussen. Optimisten können dazu beitragen, dass Krisen als Herausforderungen und als überwindbar wahrgenommen werden und das Team an seinen Zielen festhält. Pessimisten sorgen für ein gewisses Maß an Wachsamkeit für Frühsignale von Krisen. Sie denken daran, dass Maßnahmen aus Risikoanalysen keine Versicherung darstellen, und man sich nicht zurücklehnen darf. Agile Teams wechseln bewusst in die Optimisten-, Realisten- oder Pessimisten-Rolle, ganz intuitiv oder methodengeleitet, z.B. mit der Walt-Disney-Methode. Durch ihre regelmäßigen Reflexionen innerhalb der Retrospektiven sieht das Team klar, was sie kontrollieren können und was nicht. Sie sind optimistisch, dass sie in diesem Rahmen handlungsfähig sind. Durch regelmäßige Auslieferungen und Schätzungen mittels Burndown-Charts, Durchsatz und Velocity Messungen können sie vergleichsweise objektive Aussagen zur Machbarkeit der nächsten Releases oder Meilensteine treffen.

S wie Selbstwahrnehmung

Kennen Sie Aussagen wie "Weil mir xy passiert ist, muss es mir jetzt so gehen"? Dies sind klare linearkausale Ursache-Wirkungsbeziehungen, die wir in Schule und Studium lernen, welche aber nur für technische, "tote" Systeme gelten. In menschlichen, "lebenden" Systemen schaffen wir unsere Krise durch die eigene Wahrnehmung der Ereignisse. Agiles Leadership überträgt mehr Verantwortung in die Teams und überlässt den Mitarbeitern mehr Entscheidungsmöglichkeiten. Diese neuen Ansätzen der modernen Führung legt den Fokus auf Selbstreflexion und Achtsamkeit. Agile Teams sind geübt Selbstreflexion und Selbstorganisation, können diverse Perspektiven einnehmen, beachten Signale und nehmen wahr, was im Projekt unersetzlich ist. Hierfür werden sie von ihren Führungskräften, Scrum Mastern und Agile Coaches unterstützt und in ihrer Weiterentwicklung regelmäßig gecoacht.

S wie Selbstregulierung

Von resilienten Teams und ihren Mitgliedern erwarten wir, dass sie auch in kritischen Situationen ihre Gefühle und Handlungsimpulse kontrollieren können und keine Kurzschlusshandlungen vorkommen. Nach der Krise soll das Team schnell wieder seine ursprüngliche Leistungsfähigkeit erreichen. Agile Teams erhalten umfangreiche Teamtrainings, Retrospektiven und das Unternehmen fördert eine wirklich offene Fehlerkultur sowie Freiraum für Experimente mit neuen Methoden und Ideen.

Komplexe Problemstellungen sind nicht durch erhöhte Analyse zu beherrschen, weil die Wirkzusammenhänge der einzelnen Elemente vom Menschen nicht mehr vollständig, sondern nur in Teilen erfasst werden können. Es kommt im komplexen Umfeld deshalb auf das kognitive und implizite Wissen der Mitarbeiter an, auf das erahnende Erfassen und die Intuition. Im Agilen Mindset wollen wir eine Haltung fördern, in der statt „First Time right“ ein „Fail fast, fail save“ also ein experimentierfreudiges Arbeiten im Vordergrund stehen. Das Team greift selbst in die eigenen Prozesse ein und experimentiert mit Verbesserungsvorschlägen aus dem Team. Das Agile Team nimmt wahr, was ihm fehlt, was es braucht und reguliert sich selbst. Über Delegation Boards können mehr (Entscheidungs-) Befugnisse den Teammitgliedern übertragen werden. Engagement Models wie OpenSpace Agility geben allen Mitarbeitern die Möglichkeit in den Veränderungen im Unternehmen selbst mitzugestalten (https://os-agility.de).

A wie Ausrichtung

Ein resilientes und agiles Team hat eine klare Ausrichtung. Das bedeutet nicht, dass diesem Team von oben alle Details, Anforderungen, Vorgehensweisen und Templates vorgegeben werden. Stattdessen wird agilen Teams der Sinn (die Vision) des Projekts vermittelt, das WAS und WOFÜR, das sogenannte Alignment. Das Unternehmen lässt die agilen Teams selbst entscheiden, WIE sie arbeiten wollen. Sie arbeiten also autonom. Ein Ziel (eine Vision) ist etwas, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können und eine Verantwortung eingehen. Diese gemeinsamen Ziele und Visionen müssen vom Management überzeugend vermittelt und vorgelebt werden. Das Management betreibt Storytelling.

Ein Angebot aus Experimenten

In unserer Unternehmenseinheit „kellnern“ wir mit einem breiten Angebot aus den Bereichen Agile und Resilienz. Wir möchten wahrnehmen welche Bedürfnisse die Mitarbeiter haben und ihnen Möglichkeiten bieten, um sich selbst zu entwickeln. Dazu laden wir zu Experimenten mit neuen Agilen Praktiken und Resilienz Interventionen aus unserem Angebot ein und begleiten bei deren Umsetzung. Wir experimentieren nicht nur mit den bekanntesten Agilen Arbeitsweisen Scrum und Kanban sondern auch mit den anderen oben genannten Inhalten sowie vielen weiteren Ansätzen.

In jedem Projekt begeben wir uns mal mehr und mal weniger auf neue, ungewohnte und unsichere Wege. Jeder Projektplan, jede Budgetabschätzung und jede Risikoanalyse verschafft uns dabei eine Illusion von Sicherheit und wir verleugnen die Unsicherheit unseres Vorhabens. Je neuer und innovativer der Weg, desto mehr sind wir auf das Prinzip "Versuch und Irrtum" angewiesen. Probieren und Experimentieren entspricht nur leider selten dem Anspruch an Berechenbarkeit und Sicherheit des Managements.

Eine Bereitschaft für Experimente im Business erhält man vom Management meist erst dann, wenn man bereits in einer Krise steckt oder eine tragfähige Vision hinter der Veränderung steckt – eine Vision, die fasziniert, neugierig macht und alle Beteiligten emotional bewegt. (Mehr dazu im Artikel "Unternehmen im Wandel: Das Management von Unsicherheit"). Vielleicht ist der einzige Weg, sich die Unsicherheit zum Freund zu machen, loszulassen, sich um sich selbst zu kümmern und um seine eigene Resilienz. Vertrauen auf die eigene Intuition, die sensible Wahrnehmung aktueller Gegebenheiten und das bewegliche Sich-Einlassen auf jede noch so kleine Veränderung sind gefordert. Dies bedeutet z.B. auch, die Situation zu akzeptieren, wie sie ist, wenn Produkt-, Projekt-, Prozess- und sonstige Änderungen unerwartet aufkommen, die Änderungen willkommen zu heißen und auf die Situation zu reagieren anstatt sie zu verfluchen.

Für agile Teams ist Unsicherheit nicht mehr negativ behaftet, sondern sie halten sie sogar für wichtig. Hindernisse werden zu einer kontinuierlichen Aufgabe gemacht und nicht als Bedrängnis gesehen. Diese positive Einstellung fördert die eigene psychische Gesundheit, stärkt Sicherheit und Halt in den Mitarbeitern selbst sowie innerhalb des Teams und die Unabhängigkeit gegenüber äußeren Umständen. In agilen Teams wird Improvisation als hohes Können angesehen und als eine hohe Form der Selbstregulation. Ähnlich wie im Jazz wird nicht alles erst fertig gedacht, bevor gehandelt wird, sondern mutig mit dem Tun begonnen und während des Handelns weitergedacht.

Fazit

Ein resilientes Projekt resilient zu halten, ist ein immerwährender Prozess, der über die Zeit unterschiedliche Ausprägungen annimmt und unterschiedlich umgesetzt werden kann. Die Projekte, die eine hohe Resilienz besonders nötig haben, sind häufig Turbulenzen und ungeahnten Ereignissen ausgesetzt. Sie sind sehr dynamisch, komplex, politisch und vernetzt im Unternehmen. Diese Projektteams sollten ihre Resilienzfaktoren regelmäßig beobachten und Resilienztrainings vor, während und nach kritischen Situationen durchführen. Gerade Agile bietet hier Praktiken und Prinzipien, die helfen resilient zu werden und zu bleiben.

Autor des Artikel

Dr. Miriam Sasse ist agiler Coach und Transformationsexpertin in einem Unternehmen der Bertelsmann Gruppe. Sie unterstützt agile Teams, klassische Projekte und Organisationsentwicklungen mit Erfahrung und Know-How aus Wirtschaft, Technik und Psychologie.

Literatur

Wieland, A. & Wallenburg, C.M. (2013): The influence of relational competencies on supply chain resilience: a relational view. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 43, No. 4, pp. 300-320.
Heitger, B. & Serfass, A. (2015): Unternehmensentwicklung: Wissen, Wege, Werkzeuge für morgen, 1. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Antonovsky, A.; Franke, A. (1997): Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit, Forum für Verhaltenstherapie und psychosoziale Praxis: Bd. 36, Tübingen: DGVT
Udris, I.(2006): Salutogenese in der Arbeit – ein Paradigmenwechsel? Wirtschaftspsychologie, 8 (2/3), Seite 4-13
Gray, D.(2014): The Connected Company, Sebastopol: O’Reilly Media. Inc.

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