Selbstorganisation – So funktioniert es in agilen Teams!

Projektmanagement

Leadership 4.0: Fünf Thesen zu agiler Führung

Das Thema Leadership 4.0 bzw. agile Führung ist in aller Munde. Was genau versteckt sich jedoch dahinter? Fünf Thesen, auf was es hier in Zukunft vor allem ankommen wird.

Erstens: Agile Führung wird sich mehr und mehr daran messen, was sie tut, um mit dem steigenden Grad an Komplexität erfolgreich umzugehen. Dabei ist eine agile Haltung selbst grundsätzlich genauso wichtig wie das agile Skill- und Methoden-Repertoire. Die Komplexität wird dabei nicht reduziert, sondern vielmehr besser handhabbar gemacht.

Komplexitäts-Reduktion war gestern. Heute geht es um das Wahrnehmen der Komplexität sowie der führungs-fachmännischen Einordnung derselben.

Dies kann zum Beispiel über das Cynefin-Modell geschehen: Ist die Situation einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch? Und was folgt daraus? Führung geht also weg von einer simplen Vereinfachung hin zu einer gemeinschaftlichen Rekonstruktion der Realität: Wie sieht's da draußen wirklich aus? Was wollen unsere Kunden wirklich? Wo tun sich neue Chancen auf, ohne dass wir es gerade mitbekommen? Wo müssen wir uns selbst disruptiv neu erfinden bevor das Geschäft ein anderer macht?

Zweitens: Das Management von Kompliziertheit wird hingegen in Zukunft zusehends über intelligente digitale Systeme in Verbindung mit neuen Formen der Selbstorganisation dargestellt. Eine Höherentwicklung in Richtung „Shared Consciousness“ und gemeinschaftlich geteiltes Wissen zum Beispiel in Form gut gepflegter "Wikis" auf allen Ebenen stellen dies sicher.

Deswegen einfach mal Hand aufs Herz: Auf welchen Ebenen sind bei Ihnen Wikis im Einsatz? Wer pflegt diese und wie werden sie fortentwickelt? Wie entstehen bei Ihnen im Unternehmen neue Produktideen und Initiativen? Welchen Stellenwert hat dabei eine gemeinschaftliche Bewusstseinsbildung? Wie stellen Sie eine Produkt-Qualität sicher, die von jedem Mitarbeitenden aktiv getragen und vorangetrieben wird?

Drittens: Agile Führung ist gerade im Kontext der Digitalisierung zu einem großen Teil Beziehungsarbeit, Arbeit an den Strukturen sowie eine Visions- und Zukunftsarbeit einschließlich dem empathischen Erforschen dessen, was Kunden wirklich benötigen.

Sie fördert eine besondere Qualität, außerordentliche Innovationen sowie Leistungsbereitschaft und Kreativität bei jedem einzelnen. Die Basis ist erlebte Sinnhaftigkeit, eine klare Vision und intrinsische Motivation. Ohne emotionale Intelligenz und ein gesundes Maß an Inspiration ist dies nicht darstellbar. Führung aus einem Machtanspruch oder aus Perfektionsdenken heraus zu gestalten, stößt heute zunehmen auf Widerstand: denn die Legitimität von Führung fehlt dann unter diesen Umständen zusehends. Wer sich nicht entwickelt wird abgewickelt.

Viertens: Erfolgreiche agile Führung - gerade auch mit digitalen Medien - ist nicht etwas, dass es von der Stange gibt. Vielmehr geht es darum, das Unwissen und die Unsicherheit auszuhalten, technische Gestaltungsspielräume zu nutzen und diese kommunikations- und motivationsförderlich auszugestalten sowie wirksame Leitplanken bei der die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu gewährleisten. Jede Selbstorganisation braucht klare Grenzen. Eine gut kommunizierte Vision und eine von allen verstandene Mission bilden daher das Fundament einer erfolgreichen agilen Führungsarbeit. Das dann auch über digitale Medien spielen zu können, ist die Königklassen von Leadership 4.0!

Fünftens: Agile Führung im digitalen Zeitalter ist geteilte Verantwortung und kompetente gemeinsame Zukunftsgestaltung. Das heißt die meisten Führungsaufgaben klassischen können werden künftig von einzelnen Teammitgliedern übernommen werden, die Führungskraft selbst gewinnt mehr Zeit für die strategischen Themenfelder.

Voraussetzung damit dies klappen kann ist eine gemeinsame Vertrauensbasis, klar definierte Leitplanken sowie das passende Mindset in Verbindung mit dem passenden Tool-Set! Aber auch die Fähigkeit für gutes horizontales Zusammenspiel und die Schärfung des Blicks auf den Business Value gehören hinzu: Wenn Teams nicht wissen, wie sie das Geschäftsmodell stützen und ausbauen können, dann können sie auch nur bedingt Verantwortung übernehmen.

Fazit: Neben den großen bekannten agilen Frameworks wie Scrum, Kanban oder Design Thinking sollten Sie als agile Führungskraft auch einmal darüber nachdenken, was Sie systemisch bewirken könnten, wenn Sie mit "Objectives and Key Results" (kurz OKR) einen unternehmensweisen Zielbildungsprozess unterstützen und mit dem Business Modell Canvas das Verständnis für heutige und künftige Geschäftsmodelle verbessern können.

Zukunft muss nicht nur abstrakt gedacht, sondern auch gemeinsam verprobt werden. Machen Sie jeden Zipfel ihrer Unternehmung zu einem Experimental-Labor. Nur so wächst neues Gras auf dem Rasen, den Sie vermutlich auch in Zukunft noch bespielen möchten. Nur so wird auf einer Fehler-Vermeidungs-Kultur eine Chancen-Verwertungs-Mentalität. Die zukünftigen Mitarbeiter, Kunden und Anteilseigner bzw. Aktionäre werden es Ihnen danken!

Autor

Valentin Nowotny ist zertifizierter Coach und Trainer (dvct.de), Professional Scrum Master (Scrum.org) sowie Licensed Facilitator (Management 3.0). Er hat fünfzehn Bücher veröffentlicht, einige davon Bestseller wie z.B. „Agile Unternehmen: Fokussiert, schnell, flexibel“, "Agil verhandeln mit Telefon, E-Mail, Video, Chat & Co" oder „Agile Evolution: Eine Anleitung zur agilen Transformation“. Valentin Nowotny ist ein gefragter Vortagsredner, ein erfahrener Trainer für die Themen Agilität, Führung und Verhandlung. Darüber hinaus berät er Unternehmen in Bezug auf agiles Management und begleitet diese erfolgreich in agilen Transformationen.

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