„Der amerikanische Ansatz ist: Geh’ pleite!“

Unternehmen sehen sich mit tiefgreifenden technischen Veränderungen konfrontiert. Was das für Innovationsprozesse bedeutet und wie deutsche Unternehmen mit Disruption umgehen können, verdeutlichen die Aachener Professoren Günther Schuh und Frank T. Piller.

Wie bewerten Sie den Einfluss der Digitalisierung in allen Lebensbereichen auf die Produktentwicklung?

Schuh: Als Revolution – wobei Digitalisierung für mich Industrie 3.0 ist, also die Automatisierung mit entsprechenden Steuerungen. Da sind wir noch mitten drin.

Was jetzt neu kommt, als vermeintlich vierte industrielle Revolution, das ist die volumenstarke Interaktion über das Internet zwischen den digitalisierten Entitäten.

Der Einfluss ist dann radikal. Denn wenn wir das reinlassen in unsere Fabriken, dann können wir eine Vielzahl von Missverständnissen vermeiden und das Quantitative viel besser auswerten. Selbst die guten Marketingabteilungen setzen noch auf Vermutungen. Das ist alles qualitativ. Es gibt keine wirkliche Marketingintelligenz.

Ist das die eigentliche Bedrohung für die Unternehmen?

Schuh: Das ist ein Teil der Bedrohung. Wir werden auch im B2B-Geschäft lernen müssen, dass wichtige bisher nicht wahrgenommene Erkenntnisse durch die quantitative Auswertung zu gewinnen sind. Das heißt, dass ich dann ganz anders priorisiere, was mein Produkt wirklich können muss, was Optionen sind und was es gar nicht braucht. Wenn ich das erkenne, dann hat die Information einen hohen Wert.

Im Silicon Valley haben das viele erkannt.

Schuh: Ja, diese kreativen Vordenker der modernen Geschäftsmodelle – wie sie gern bezeichnet werden – sind aber gar nicht so kreativ. Aus meiner Sicht ist die Grundidee überhaupt nicht innovativ, sondern immer dasselbe. Das ist simple Daten-Aggregation.

Wenn das nun jemand im B2B-Geschäft für einen bestimmten Bereich erkennt, dann ist er für die Etablierten erst einmal eine Bedrohung, weil der Maschinenhersteller den direkten Kontakt zum Kunden dann erst einmal verliert. Deswegen ist es jetzt wichtig, den zunehmenden Bedarf nach mehr Information und Daten zu erkennen, der nun durch die Vernetzung entsteht. Es ist wichtig, dass wir die Geschäfte nicht Intermediären überlassen. Sonst bestimmen sie künftig die Regeln.

Inwiefern gehören Produkt- und Geschäftsinnovationen inzwischen zusammen?

Piller: Die haben immer schon zusammengehört. Nur wurden Geschäftsmodellinnovationen bisher nicht so systematisch betrieben wie Produktinnovationen. Die Neuigkeit ist nun, dass auch Geschäftsmodellinnovationen so systematisch vorangetrieben werden. Das passiert lustigerweise noch mit viel Stage-Gate-Denken, das in der Produktinnovation längst überwunden wurde. Jetzt geht es ähnlich wie beim Simultaneous Engineering darum, die Entwicklung von Produkten und Geschäftsprozessen zu parallelisieren. Da gibt es noch viele Potenziale auf dem Weg zum integrierten Prozess. Da machen uns die Software-Start-ups einiges vor. Die haben zwar Produkte, aber keinen ingenieurtechnischen Prozess dahinter. Das gilt es nun gemeinsam zu sehen.

Welchen Einfluss haben die neuen Innovationsprozesse auf die Produktion der Zukunft?

Schuh: Wir haben immer gesagt, dass wir Design stärker nach Produktionsaspekten betreiben müssen. Die Aussage ist immer noch grob richtig, aber sie führt ein Stück weit in die Irre. Wenn ich nun schaue, was das beste Produkt für den Markt ist und gleichzeitig wie das Produkt aussieht, das ich optimal fertigen kann, dann habe ich eine anspruchsvolle Fragestellung. Die kann schwierig zu beantworten sein und den Prozess lähmen. Gleichzeitig wird die Aufgabenstellung Design-to-Cost – als Metapher in Anlehnung an das Moor‘sche Law – dramatisch an Bedeutung gewinnen.

Das erscheint schizophren, ist für mich aber eher das Gegenteil. Ich muss den Prozess an der Stelle auseinanderziehen und erst einmal feststellen, was für den Kunden bzw. für den Markt am attraktivsten ist. Ich darf mich nicht zu früh damit beschäftigen, wie es sich produzieren lässt und ob es nun zu meiner Plattform passt.

Es geht bildlich gesprochen darum, die Zielscheibe nicht nur irgendwie zu treffen damit das Produkt produzierbar ist, sondern erfolgreiche Produkte müssen künftig ins Schwarze treffen. Dass mache ich, indem ich 100 % auf die Marktdaten achte. Ich kann dazu CoCreation nutzen oder Datasamply.

Dazu muss ich die Marktdaten aber auch richtig deuten können.

Schuh: Um das zu verifizieren, realisiere ich danach Prototypen. Ich vernachlässige die Produzierbarkeit zwar nicht komplett, aber ich lasse sie im frühen Designprozess erst einmal weg. Das entschlackt den Designprozess fulminant.

Hilft es dabei, dass Produktionsverfahren flexibler werden?

Schuh: Ja, das kommt jetzt dazu. Ich habe im Werkzeugbau Tool-in-Tool-Konzepte, ich kann Werkzeugeinstätze per 3-D-Druck herstellen. Vor allem können Sie mit 3-D-Druck einfach Prototypen bauen, die nicht einmal teuer sind. Wir sprechen heute von Stunden und nicht mehr von Wochen oder Monaten, die ich früher auf einen Prototyp warten musste.

Kunden werden nach Vorbild der Softwareindustrie zu Beta-Testern. Kann das funktionieren?

Schuh: Prototypen oder Primotypen helfen uns, Bedürfnisse besser zu verstehen. Es ist ja immer auch die Frage, was ich als Anbieter hören will. Wir wollen ja vieles nicht hören, weil wir zu wissen glauben, dass das sowieso nicht geht. Sprich: Selbst wenn ich es höre, passt manches nicht in mein Konzept – nicht in meine Baukastenstruktur. Deshalb verarbeite ich es nicht. Davon müssen wir uns lösen. Zwar müssen Dinge später auch wirtschaftlich produzierbar sein und es ist gut, wenn sie sich mit bestehenden Produktionsstrukturen realisieren lassen. Doch das darf keine Restriktion sein, die uns hindert etwas Neues zu entwickeln.

Disruption ist gerade ein Schlagwort, welches manchen Maschinenbauer erschreckt. Warum sollten sich die Unternehmen trotzdem damit beschäftigen?

Piller: Disruption bedeutet, dass ein Unternehmen durch eine neue Technologie dazu gezwungen wird, bestehende Managementstrategien umzuwerfen und neue Geschäftsmodelle zu finden. Heute wird Disruption aber mit jeder Art von radikalen Veränderungen gleichgesetzt.

Wenn wir bei der klassischen Definition bleiben, dann erleben wir gerade in vielen Bereichen eine solche Herausforderung. Die Frage ist nun, wie wir damit umgehen. Der amerikanische Ansatz ist: Geh’ pleite! Nach dem Motto: Es ist unökonomisch und zu schwer, ein etabliertes Unternehmen umzubauen.

Das klingt niederschmetternd.

Piller: Es gibt aber mehrere Strategien, reaktive wie proaktive, mit denen Unternehmen den Wandel aktiv gestalten können. Das ist eines unserer Hauptforschungsgebiete.

Eine reaktive Strategie ist tatsächlich, glorreich zu sterben. Das klingt erst einmal negativ, kann aber eine richtige Entscheidung sein. Kodak hat das mit dem Fotogeschäft gemacht. Der Grund: Man hatte erkannt, dass das Produkt für den Verbrauchermarkt nicht zur B2B-Kompetenz des Unternehmens passte.

Eine andere Strategie ist abzuwarten, wie es z. B. Microsoft gut vormacht. Das ist quasi ein Optionsschein. Wenn eine neue Technologie aufkommt, machen die erstmal nichts. Wenn die Technologie, z. B. die Spielkonsole, dann aber Potenzial zeigt, kann Microsoft innerhalb von vielleicht zwei Wochen 5000 Leute darauf setzen. Und so können sie ein Jahr später dann 50 % Marktanteil erreichen, wie es auch z. B. bei der Entwicklung des Internetbrowsers der Fall war.

Eine dritte Option, die viele deutsche Unternehmen verfolgen, ist, die Disruption einfach über Start-ups oder Beteiligungen einzukaufen. Dann müssen wir nur noch sehen, wie wir die integrieren.
Das sind die reaktiven Strategien. Für Manager ist es aber immer attraktiver zu agieren als zu reagieren.

Und wie sehen die proaktiven Strategien aus?

Piller: Das erste ist die Self-Disruption. Der Ökonom findet die Selbstzerstörung natürlich toll. Beispiel dafür ist die New York Times. Die vielleicht erfolgreichste Tageszeitung der Welt fährt eine der radikalsten Digitalstrategien. Das klassische Geschäft im Zeitungsdruck zerstören sie systematisch, um ihre Digitalstrategie aufzubauen. Netflix ist das z. B. auch sehr gut gelungen, vom DVD-Versand zum Streaming zu wechseln. Das Problem einer solchen Selbstzerstörung ist, dass das neue Geschäftsmodell aus den Gewinnen des bisherigen Geschäftsmodells finanziert werden will. Das ist für die meisten daher eher eine theoretische Option.

Das nächste sind interne Innovation-Labs. Thyssen Krupp realisiert so etwas z. B. mit seinen Innovationszentren. Das sind interne Spinnoffs, die eine Idee haben und genügend Ressourcen, um diese Idee marktfähig zu machen. Oder nehmen Sie das Mobility-Lab der Deutschen Bahn in Frankfurt. Wichtig ist, dass diese Innovation-Labs nicht nur schöne Räume haben und Konzepte generieren, sondern auch Ideen umsetzen können. Hierfür braucht es viel Budget und Autonomie. Sonst sind sie in der Regel zum Scheitern verurteilt.

Die Königsstrategie ist, auf Disruption integriert zu reagieren. Das heißt, Kapazitäten die ich heute habe, langsam umzuleiten. Wunderbar realisiert hat das beispielsweise Fujifilm.

Das Unternehmen ist das einzige unter den ehemals großen Filmherstellern, das überlebt hat. Es macht heute substanzielle Umsätze von 3,6 Mrd. $ mit Kosmetik- und Gesundheitsprodukten. Das Management hat erkannt, dass es viele Parallelen zwischen der Beschichtung von Haut und Beschichtung von Filmen gibt. Statt Filmdosen zu bauen, ist Fujifilm Lieferant von Grundstoffen für die Kosmetikindustrie, produziert zudem Filter und bietet Messfolien an. Durch gutes Management des eigenen Technologiewissens konnten sie so den Verlust der „Gelddruckmaschine“ im Fotogeschäft kompensieren.

Ein weiteres Beispiel für diese Disruptionsstrategie ist 3M. Die haben immer mal wieder neue Divisionen, aber sie können mit ihren Technologieplattformen gut auf Marktveränderungen reagieren. Die Technologieplattformen und die Kultur des Austauschs untereinander sind hier die zentralen Erfolgsfaktoren.

Also ist das die beste Strategie?

Piller: So einfach ist das nicht. Als BWLer wissen wir, dass das gut zu beschreiben, aber schwer umzusetzen ist. Das gilt insbesondere für etablierte Unternehmen. Das ist übrigens der Grund, warum Amerikaner solche Unternehmen lieber untergehen lassen und das Geld in etwas Neues investieren.
Nach meinem Verständnis ist Disruption aber eben nicht der radikale technologische Wandel, sondern die Managementfähigkeit, mit dem Wandel umgehen zu können.

Schuh: Empirisch belegt, ist es tatsächlich einfacher das „alte Gebäude“ abzureißen und etwas Neues zu bauen, als das Bestehende umzugestalten. Unsere Mission in der Forschung ist aber eine andere. Unsere Aufgabenstellung ist quasi, eine industrielle Altbausanierung hinzubekommen. Aus der Sicht der sozialen Marktwirtschaft ist dies das inhärente Ziel, das es zu erreichen gilt. Die Digitalisierung und die Nutzung digitaler Abbilder können uns dabei helfen. Damit fällt uns der integrierte Ansatz leichter, bei dem sich das Unternehmen allmählich vom alten Geschäft zu einem neuen Ertragsbereich weiterentwickelt. Das kann dann sogar großteils mit denselben Menschen passieren und teilweise auch mit denselben Prozessen. Davon bin ich überzeugt.

Das Interview führte:

Martin Ciupek