Lean Construction

Die Baukonjunktur ist stabil, die Auftragslage vieler Planungs- und Bauunternehmen so gut wie nie zuvor. Doch solche Ausgangssituationen und mögliche Umsatzsteigerungen bedeuten nicht zugleich erhöhte Wettbewerbsfähigkeit. Wie lässt sich diese erzielen? Durch die Einführung neuer Technologien, effizientere Arbeitsmaschinen und Digitalisierung? All das spielt eine wichtige Rolle. Zugleich binden sieentsprechend Kapital und führen nur selten zu nachhaltigen Alleinstellungsmerkmalen.

Die Einführung von Lean-Construction (LC) Ansätzen bedarf hingegen wenig neuer Technologien oder Software und ist dennoch gut mit BIM und Industrie 4.0 kombinierbar. Bei Lean Construction rückt der Prozess der Fertigungsplanung in den Vordergrund, d. h. es geht u. a. um eine systematische Arbeitsvorbereitung sowie effizienzsteigernder Methoden der Projektabwicklung und der kontinuierlichen Verbesserung. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob und wie vorhandene Technologie, Maschinen und Gewerke genutzt, aufeinander abgestimmt und koordiniert werden. Und genau an dieser Stelle liegt enormes Potential der Verbesserung oder Wertvernichtung.

Lean-Construction (LC) wird in Deutschland immer bekannter. Zugleich sind weiterhin die Vorstellungen darüber, was sich hinter LC verbirgt, sehr unterschiedlich. Handelt es sich um eine Methodik der Taktplanung und -steuerung oder um die Einführung des kooperativen Last-Planner® Systems? Bedeutet es eine verbesserte Arbeitsvorbereitung oder Methoden des Wertstromdesigns oder gar eine Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung? Tatsächlich hängt das Verständnis von Lean Construction von der angesprochenen Abstraktionsebene ab, d. h. LC kann sowohl übergeordnete Produktionsprinzipien für die Planungs- und Bauwirtschaft beinhalten, als auch praktische Methodenwerkzeuge.

Entscheidend dabei ist, wie das Thema Wertschöpfungsfokus und Verschwendungsminimierung in den Unternehmensalltag übersetzt wird. Denn „lean“ als Wertschöpfungssteigerung und Verschwendungsminimierung ist zwar gut und richtig, aber es reicht alleine nicht aus, um finanzielle Ergebnisverbesserungen zu erreichen. Es geht darum, dass der Mitarbeiter im Planungsbüro oder auf der Baustelle versteht, wie er Mehrwert generieren kann und so handelt, dass kontinuierliche Verbesserung systematisch im Tagesgeschäft verankert wird. Dazu bedarf es methodischer Vorgehensweisen und neuer Standards.

Auf der Verständnisebene ist das leicht zu begreifen und doch ist es verblüffend, wie schwer es beispielsweise Mitarbeitern fällt, die 7 Arten der Verschwendung im Arbeitsalltag eines Planungsbüros oder auf einer Baustelle zu verstehen, zu quantifizieren und zu reduzieren. Woran liegt das? An einer Überbelastung des Personals oder mangelndem Training? Vielleicht auch an einer zu guten Auftragslage oder zu wenig Unterstützung von der Führungsebene?

Um Verbesserung zu erkennen und umzusetzen, bedarf es einer Quantifizierung dessen, inwiefern sich die Ausgangslage oder ein Prozess verbessert haben. Ansonsten ist Erfolg nicht sichtbar und damit fehlt ein wesentlicher Motivationsfaktor. Um zu quantifizieren, wieviel und an welchen Stellen Verschwendung anfällt, bedarf es passender Analysemethoden, wie beispielweise die Multimomentanalyse. Auch eine detaillierte gemessene Prozessbetrachtung von wiederkehrenden Arbeitsschritten kann hilfreich sein, um daraus einen harmonisierten Taktfluss zu erarbeiten. D. h. durch die Quantifizierung und Visualisierung der Ergebnisse werden plötzlich „Schätze“ sichtbar. Ein Prozessablauf kann dann systematisch geändert werden um eine bessere Qualität oder eine höhere Produktivität zu erreichen und als neuer Standard gesetzt werden.

Entscheidend ist, die Mitarbeiter mitzunehmen. Ein Unternehmen kann dabei beispielweise eine Doppelstrategie der kontinuierlichen Verbesserung verfolgen:

1. Als eine Art methodisches Best-Practice Konzept der Projektabwicklung ein „Produktionssystem“ zu erstellen, das mit der Unternehmenskultur und Projektorganisation zusammenpasst und die Vorteile neuer Technologien beinhaltet.

2. Die Mitarbeiter so zu führen, dass Sie Lust haben selbst nach Verbesserung zu suchen und Ihnen den Freiraum und Anreize zu bieten, diese direkt umzusetzen. In meiner Erfahrung geht das i. d. R. mit einer Kultur der individuellen Entwicklung und Wertschätzung einher.

Die Wirkung dieser beiden Punkte wird derzeitig von vielen Unternehmen noch unterschätzt. Doch hierin ist einer der größten Schlüssel für nachhaltige Wettbewerbssteigerung zu finden.

Zugleich kommt in der Planungs- und Bauwirtschaft etwas in Bewegung. Immer mehr Firmen starten Pilotprojekte um Lean-Construction Ansätze zu testen. Innerhalb des VDIs erscheint demnächst die VDI 2553 zum Thema Lean-Construction. Hierbei wird Klarheit zu Begrifflichkeiten gegeben. Und es werden praktisch anwendbare Methoden inklusive Vorlagenblätter für Themen der Prozessanalyse, Projektorganisation und Steuerung, sowie der kontinuierlichen Verbesserung vorgestellt. An unseren Hochschulen entstehen immer mehr Vorlesungseinheiten und Abschlussarbeiten zum Thema Lean Construction. Auch in der Beratung begleiten wir erste große Firmen, die ganzheitliche schlanke Produktionssysteme für Ihre Projektabwicklung (sowohl in der Planung als auch Bauausführung) entwickeln und umsetzen. Es besteht also Grund zum Optimismus und es gibt noch viele unangetastete Potentiale - gerade in der Planungs- und Bauindustrie.

Autor des Artikels

Alexander Lange
Prof. Dr.-Ing. MBA.
Geschäftsführer in der FC-Gruppe (FC-Beratung), www.fc-gruppe.de
Professor im Baubetrieb, Hochschule Karlsruhe für Technik und Wirtschaft, www.hs-karlsruhe.de
Vorsitzender der VDI 2553 Richtlinie zum Thema Lean Construction