Was Corporates von StartUps lernen können

Als der Vorstandsvorsitzende der Daimler AG, Dr. Dieter Zetsche, im Interview mit der Frankfurter Allgemeine verkündet „…kurzfristig, innerhalb von einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine Schwarm-Organisation umzustellen“, fand es weltweit viel Beachtung. Große, etablierte Organisationen, hatten in den letzten Jahren verstärkt begonnen sich in Zeiten der Digitalen Transformation ihrer Geschäftsfelder den StartUps zu nähern – ob in Form von Corporate Venture oder M&A Aktivitäten, Company Builder, Incubator oder Accelerator Programmen.

Bei der Daimler AG wurde nun aber offen über eine weitere Facette gesprochen – interne Organisationsformen, die sich von der StartUp Kultur beeinflusst zeigen. Doch können weltweit operierende, stark hierarchisch strukturierte Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern sich tatsächlich etwas von den StartUps abschauen? Die Antwort liegt darin, dass StartUps in ihrer Entwicklung permanent zum „Improvisieren“ gezwungen werden. Keine Universität der Welt kann Gründern das Wissen vorab vermitteln, was benötigt wird um ein StartUp erfolgreich aufzubauen.

StartUps sind keine besseren Unternehmen. Gründer sind keine besseren Manager per se.
Sie machen sogar mehr Fehler als andere, aber genau das ist ihre Stärke - aus den eigenen Fehlern schnell zu lernen.

Die Auswirkungen des eigenen Handelns direkt zu spüren zu bekommen lässt junge Unternehmen Entscheidungen anders treffen, Produkte anders entwickeln und Fehler als Quelle neuen Wissens begreifen. StartUps haben nicht die notwendigen Ressourcen, sei es an Finanziellen Mitteln oder Mitarbeiter, ein umfassend „Finales“ Produkt zu entwickeln oder mit allen denkbaren Features auszustatten. Sie müssen mit ihren begrenzten Mitteln die Hauptfunktionen identifizieren und möglichst schnell im Markt Testen, um möglichst früh ihr Produkt anpassen zu können - auch, um nicht zu viel Geld in unnötigen Funktionen zu verbrennen. StartUps sind gezwungen, Herausforderungen mit ganz spezifischen, planbaren und vor allem aber auch erlernbaren Methoden zu begegnen – und hier wird es für die Corporate Welt spannend – denn viele von diesen Methoden lassen sich hervorragend auch für grosse Unternehmen adaptieren, wie bspw:

1) Minimum Viable Product

Eine dieser Herangehensweisen ist das Denken in Minimum Viable Products (MVP).
Als eine erste und minimal funktionsfähige Version Ihres Produkts. Vornehmlicher Zweck eines solchen MVPs ist es, mit möglichst geringen Anfangsinvestitionen, Erkenntnisse über die Marktchancen einer Produktidee zu bekommen. Dieser Prototyp beinhaltet nur die wesentlichen Merkmale des Produkts. Die Schaffung eines MVP steht am Anfang einer zyklischen und iterativen Entwicklung, innerhalb derer das MVP auf dem Markt evaluiert und anschließend kontinuierlich verbessert und im Funktionsumfang adaptiert und erweitert wird, bevor es diese Schleife erneut durchläuft.

Eine solche Vorgehensweise minimiert die Risiken Produkte am Markt vorbei zu entwickeln, da neue Ideen schnell und stetig mit echten Nutzern überprüft werden können. So können die hohen Risiken eines typischen „Wasserfallmodells“ im Sinne von der tradierten Produktentwicklung (Lastenheft, Pflichtenheft, Ausschreibung, Entwicklung über weit mehr als Sechs Monate hinweg bis ein erster Launch möglich ist und mit dem Launch das erste Mal echtes Kundenfeedback) stark minimiert werden.

Darüber hinaus kann so externes Nutzerfeedback frühestmöglich in Weiterentwicklungen des Produkt berücksichtigt werden. Anders als beim tradierten Modell der Produktentwicklung soll ein MVP bereits nach wenigen Wochen echte Nutzerdaten generieren – und nicht erst nach Monaten oder gar Jahren. Die meisten Crowdfunding Kampagnen auf Plattformen wie Kickstarter präsentieren ein MVP und bitten um Mitfinanzierung des ersten Produktionslaufs. Für StartUps ein legitimer Weg die Marktrelevanz einer Idee schnell und kostengünstig zu überprüfen.

Ein hervorragendes Beispiel wie ein Corporate in MVPs entwickeln kann ist die Lufthansa, die mit ihrem Lufthansa Innovation Hub in Berlin eine Reihe von neuen Produkten zur Marktreife per MVP gebracht hat, wie bspw. „Mission Control“. Der Travel Concierge Service wurde innerhalb von Zwei(!) Wochen als ein erstes MVP gelaunched – in Form einer einfachen SMS Telefonnummer, die von Mitarbeitern im CallCenter mit Hilfe von Suchmaschinen beantwortet wurden. Statt sich viele Monate mit der Entwicklung eines umfassenden, „perfekten“ Produkts aufzuhalten, konnte Lufthansa hier bereits nach Zwei Wochen erste Nutzer Insights generieren – welche Art von Fragen werden dem Call Center gestellt, wie ist die Frequenz, welche Uhrzeiten sind besonders relevant etc.

So konnte bereits nach wenigen Wochen das Produkt kontinuierlich mit echten Nutzer Daten angepasst und erweitert werden bis zur Produktreife.

Von der Definition eines MVP zum Launch sind StartUps geübt darin, „schnell“ Ideen zu visualieren:

2) Rapid Prototyping

Eine Methode, die es Unternehmen erlaubt möglichst früh Feedback zu Neuentwicklungen zu erlangen ist das Rapid Prototyping. Schon in der Planungsphase eines (digitalen) Projektes ist es essentiell eine Vorstellung und Vision für das fertige Endprodukt zu entwickeln. Auf ganz einfache Art einen Produkt-Prototypen zu bauen kann dabei helfen die oft abstrakten und theoretischen Ideen nicht nur zu Visualisieren, sondern auch haptisch erfahrbar zu machen.

Mobile Apps oder Websites können dabei über das einfache Zeichnen von Wireframes mit Stift und Papier simuliert (Paper Prototyping) oder ein physisches Bauteil testweise über 3D-Druck hergestellt werden. Die Idee dahinter: Nutzerinteressen aber auch Negatives in User Experience oder Usability  lassen sich an groben Prototypen des Produkts bereits erkennen und mit in den Entwicklungsprozess einplanen. Hier sollte unbedingt Feedback von echten Kunden eingeholt werden. Erste „Unfertige“, auf Papier oder in einfachen Prototyping Software realisierte MVPs in Form eines Rapid Prototypes sind für etablierte Unternehmen ein echter Mindshift zur tradierten Produktentwicklung.

Das Format des Design Sprints, wie es bspw. im Buch „Sprint“ von Jake Knapp beschrieben wird, bietet sich besonders an um Rapid Prototyping zu Implementieren. Innerhalb von 5 Tagen wird hier der gesamte Prozess, von der Idee bis zum getesteten Prototypen, strukturiert. Ein solcher Rapid Prototype kann im Optimalfall als Basis eines anschließenden Minimum Viable Product gesehen werden, welches aus den Learnings der ersten User-Tests entsteht und bereits gelaunched werden kann. Die Philosophie ist es, schnell ein erstes MVP in den Markt zu bekommen („Build“), echtes Nutzer Feedback, echte Nutzer Daten damit zu generieren („Measure“) und im Anschluss daraus die Rückschlüsse zu ziehen und das Produkt iterativ zu verbesseren („Learn“):

3)  Build Measure Learn

Als allgemeines Mindset eint das „Build-Measure-Learn“ Paradigma dabei die beiden Konzepte des MVP und Rapid Prototypings. Die Denkweise des Build-Measure-Learn beschreibt dabei eine Feedback-schleife, welche ein hohes Maß an Agilität in der Produktentwicklung ermöglicht.

Unternehmen sind vor allem dann effektiv, wenn diese in der Lage sind Ideen schnell zu entwickeln, daraus ein testbares Produkt zu entwickeln und dessen Marktwirkung zu evaluieren. „Build-Measure-Learn“ beschreibt in anderen Worten einen Kreislauf des Lernens um Ideen in Produkte umzusetzen, Kundenreaktionen zu messen und aufgrund dieser die Ideen weiter zu entwickeln.

Der Kunde steht an oberster Stelle und wird in den Mittelpunkt der Entwicklung gesetzt:

4) Customer Centric / User Insights / User Testing

Nutzererlebnisse eines Produktes oder einer Dienstleistung sind oft ganzheitliche und emotionale Erfahrungen und aus diesem Grund auch mit großer Erfahrung nur schwer vorherzusagen. Produkte oder Applikationen mit echten Nutzern zu Testen ist deshalb unabdingbar. Auch nach der Veröffentlichung eines neuen Produkts nutzen StartUps kontinuierliches Feedback von echten Nutzern um ihr Angebot anzupassen. Launch Produkte werden hier nicht zu „Fire and Forget“ Objekten die nach einer Abgeschlossenen Entwicklung beim Kunden abgegeben werden, sondern sind erst der Anfang einer kontinuierlichen Verbesserung.

StartUps sind insbesondere an der individuellen Nutzererfahrung interessiert, da sie sich meist in sehr schnell entwickelnden Branchen bewegen und der Konkurrenzdruck sie dazu zwingt, die User Experience optimal zu gestalten. Ob sich ein Kunde in Deutschland bspw. zwischen „MyTaxi“ und „UBER“ oder zwischen „Maxdome“ und „Netflix“ entscheidet, liegt oftmals in der relevanten User Experience die individuell empfunden wird.

Das Ziel des User-Driven Development ist es, die (interaktiven) Produkte hinsichtlich der Usability bestmöglich zu optimieren. Dies wird im Wesentlichen dadurch erreicht, dass (zukünftige) Nutzer eines Produktes mit seinen Herausforderungen, Vorstellungen und Eigenschaften in den Mittelpunkt des Entwicklungsprozesses gestellt werden. Um möglichst Kundenorientiert zu entwickeln, bieten sich hierbei Methoden wie aus dem Design Thinking, Open Innovation, Co-Creation oder Customer Journey Mapping an.

Bereits in einem einzigen Workshop Tag mit Kunden können eine Vielzahl an relevanten neuen Produkt-Ideen generiert werden. Die Kunst besteht darin, die Vielzahl an Ideen priorisiert in der Entwicklung anzugehen. Hier kommt die „Agile Produktentwicklung“ zum Tragen:

5) Agiles Projektmanagement

Um schnelle Reaktionszeiten auf externe Einfüsse auch intern abbilden zu können, um eine Vielzahl an Ideen priorisiert in der Produktentwicklung abzubilden, setzen StartUps im Regelfall auf moderne Agile Prinzipien. Dies ermöglicht es kleinere Projektschritte in höherer Frequenz abzuschließen und somit schneller auf Feedback und veränderten Anforderungen reagieren zu können. Verkürzte Entwicklungszyklen von zwei bis drei Wochen (sogenannte Sprints) sorgen dabei mit ständiger Reflektion für eine kontinuierliche Verbesserung des Arbeitsprozesses. 
Agile Teams sollen sich dabei in Eigenverantwortung um selbstständig erkannte Probleme formen und die Fähigkeiten zur Lösung dieser autark zusammenstellen. Das Management nimmt in einer solchen Arbeitswelt die nicht weniger wichtige Rolle des „Ermöglichers“ („Enablers“) ein, welcher den Problemlösungsprozess als Sparrings-Partner, nicht als Vorgesetzter begleitet. Diese Veränderung der Rollenbilder ist insbesondere für Management- und Führungspositionen, welche an Kontrolle und Weisungsbefugnis gewöhnt sind, eine echte Herausforderung. Um vollständig agiles Arbeiten zu ermöglichen, ist es im Sinne des Empowerments jedoch notwendig, dass Entscheidungen demokratisiert und direkt in den problemlösenden Teams getroffen werden.

https://dl.dropboxusercontent.com/u/1018963/Articles/HowSpotifyBuildsProducts.pdf

6) Innovations- & Fehler- Kultur

Viele StartUps verstehen es darüber hinaus, Orte zu schaffen an denen neue Ideen entstehen und sich Mitarbeiter während langer Arbeitstage auch wohlfühlen können. Gerade angesichts des hart umkämpften Recruiting Markts an qualifizierten neuen Mitarbeitern, kommt nicht nur der internen Kommunikation, internen HR Formaten und der Unternehmens Kultur, sondern auch der Office Architektur eine besondere Rolle ein.

Gelegenheiten des Austausches sind dabei genauso wichtig wie ruhige Rückzugsorte. Formate wie „Pre-Work Talks“ oder „Brown-Bag Lunches“ laden zum Austausch im Kollegenkreis und Möglichkeit zur Diskussion auch mit externen Spezialisten ein.

Besonderer Bedeutung kommt in der Kultur dem Umgang mit Fehlern zu. Das Bestreben durch MVPs und Rapid Prototyping sehr frühzeitig echte Nutzer Feedbacks zu generieren führt zwangsläufig auch zum Bedarf mit „negativen Reaktionen“ umgehen zu können bis hin zur Einsicht, dass das Produkt oder Feature am Markt scheitern wird und es entsprechend eingestellt werden muss. Viele Kulturen wie in Deutschland, sehen aber gerade im „Scheitern“ ein echtes soziales und individuelles Problem und verhindern oftmals den erforderlichen „Mut“ hierzu. Gerade große Corporates proklamieren oftmals offen die „Fehlerfreiheit“ und setzen auf einen übersteigerten Qualitätsanspruch, der für viele Teile des Unternehmens oder der Produktentwicklung zwar gerechtfertigt ist, aber eben im Umkehrschluss oft die Innovation in digitalen Geschäftsmodellen verhindert, da der entsprechende Mut fehlt. Die gesunde Balance ist gefragt. So sollte Daimler keinerlei Kompromisse bei der Sicherheit und Qualität des Kernprodukts, dem Auto, machen. Gleichzeitig aber durch die verkündeten Änderungen in den internen Prozessen und der Art wie gerade Digitale Produkte angegangen werden in die Lage versetzt werden, „mutiger“, schneller und innovativer neue Geschäftsfelder, wie dem privaten Carsharing Dienst „Croove“, zu entwickeln. Frei nach Thomas Edison - „Ich habe nicht versagt. Ich habe nur 1000 Wege gefunden, die nicht funktionieren.“ – gilt es dabei den Mut zu schätzen und offen mit „Fehlern“ und „Scheitern“ umzugehen und daraus zu lernen.

Der Autor

RE'FLEKT GmbH
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