Kollaps durch Kontrolle

Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser? Das war einmal. Heutzutage wirkt die Überwachungswut von Vorgesetzten sich äußerst negativ auf kreatives Denken und Motivation ihrer Angestellten aus. Und oft merkt der Chef nicht einmal, was er da anrichtet.

Der Projektplan soll in zwei Tagen stehen, der Chef möchte ihn gleich um 9 Uhr auf dem Tisch haben. Der Ingenieur sagt: „Okay, wird gemacht.“ Es sollte alles klar sein. Doch ein seltsam nervös erscheinender Chef lugt jetzt vor dem Abgabetermin öfter ins Mitarbeiterbüro und fragt: „Läuft’s?“ Großer Fehler. „Der Chef darf exakt zum vereinbarten Termin die Arbeit kontrollieren und keinen Deut eher“, sagt Bernd Geropp, Führungskräftecoach und selbst Ingenieur der Elektrotechnik. Jede Nachfrage zwischendurch, und sei es auch ein vermeintlich fürsorgliches Hilfsangebot, signalisiere dem Mitarbeiter Misstrauen.

Und Misstrauen ist leider weit verbreitet, hat der Frankfurter Berater Johann Leitl beobachtet: „Allerdings will kein Manager als Kontrollfreak dastehen.“ Das Phänomen könne man halbwegs wohlmeinend als „Micromanagement“ beschreiben oder treffender als „Kontrollitis“. Besonders in technisch getriebenen Berufen sei die Überzeugung weit verbreitet, dass bei komplexeren Projekten auch mehr kontrolliert werden müsse. „Das ist ein Irrglaube“, sagt Geropp, „Gerade weil die Aufgaben so komplex sind, kann der Chef nicht alles wissen. Er muss also nicht mehr kontrollieren, sondern mehr delegieren.“

Der Vorgesetzte müsse jedoch wissen, was er welchem Mitarbeiter zutrauen kann und wie das Projekt vorankommt. Letzteres darf er nicht durch dauerndes Nachfragen in Erfahrung bringen, sondern, indem Zwischenziele vereinbart werden, über die die Mitarbeiter berichten.

Ein solches Vorgehen ist nicht jedem gegeben: „Bei der Führung von Ingenieuren handelt es sich um die Führung von Experten, was durchaus anspruchsvoll ist“, sagt Beraterin Margit Nowotny. Straffes Steuern an der langen Leine wird eben nicht gelehrt, schon gar nicht im Fachstudium. „Komplexe technische Projekte brauchen nicht mehr Kontrolle, sondern mehr Kommunikation, mehr Abstimmung. Das fällt vielen Führungskräften mit technischem Hintergrund nicht leicht“, sagt Nowotny. Diese Führungskräfte möchten schlicht nur arbeiten, meist alleine. „Abstimmungen werden nicht als notwendiger Teil gelungener Zusammenarbeit gesehen. Viele verfügen dann nur über ein sehr eingeschränktes Verhaltensrepertoire und das heißt Kontrolle“, sagt die Arbeitspsychologin.

Das hat Folgen: Geropp bemerkt lakonisch, dass jeder nach spätestens zwei bis drei Jahren die Mitarbeiter hat, die er verdient: Wahrscheinlich Demotivierte, misstrauische Menschen, die Dienst nach Vorschrift leisten. „So wird zu Unselbstständigkeit und Zeitverschwendung erzogen“, sagt Geropp. Wer übermäßig kontrolliert, sagt seinen Mitarbeitern damit: Ich traue euch wenig bis nichts zu.

Eine Wirkung, die auch der fürsorgliche Chef-Typ erzielt, der als hilfsbereiter Dauer-Kümmerer erscheint. Leitl meint: „Aber das ist nur eine subtile Art der Kontrolle.“ Zumal für diese Form der Fürsorge eine Gegenleistung, etwa Kritiklosigkeit oder Gehorsam, erwartet werde. Leitl warnt zudem vor der Gefahr einer „Kontrollspirale“: „Fehler führen zu Kontrollen und mehr Kontrollen führen zu noch mehr Fehlern.“

Manchmal zeigt sich handfest, dass etwas verkehrt läuft: „Das Ansteigen von Krankheitstagen ist ein hervorragender Indikator für problematische Führung. Erkennt eine Führungskraft beispielsweise nicht, dass die Leute schon alles geben und nicht mehr Leistung abrufen können, erhöht sie den Druck und die Kontrolle, worauf die Mitarbeiter mit einer Krankmeldung reagieren“, sagt Nowotny. Umso heftiger kann sich das bemerkbar machen, wenn es sich um kompetente Fachkräfte handelt, die sich schlicht inadäquat behandelt fühlen.

Sollte jedoch tatsächlich ein Mitarbeiter nie in der vorgegebenen Zeit vereinbarte Ziele erreichen, dann wäre es laut Nowotny die Aufgabe der Führungskraft zu fragen, welche Unterstützung sie anbieten kann, damit der Mitarbeiter leistungsfähiger wird: „Meist wird dann aber Kontrolle erfolgen, die Druck und Stress erzeugt, was bei den meisten Menschen zu Einbrüchen in der Leistungsfähigkeit führt.“ Vor allem Wissensarbeiter reagierten sensibel auf Druck.

Doch wer neigt zu Kontrollitis? „Oft kann man bei jungen unerfahrenen Führungskräften stark autokratische Führungsstile beobachten“, weiß Nowotny. Der Mitarbeiter würde als eine Art Maschine begriffen, die auf Knopfdruck zu funktionieren hat und zu überwachen ist. Noch weitere Faktoren können nach Nowotnys Erfahrung eine Rolle spielen: Wenn zu viel Ehrgeiz im Spiel ist, gepaart mit Aufstiegswünschen, wenn schnelle Ergebnisse erzielt werden müssen, wenn die Position der Führungskraft gefährdet ist.

Eine Führungskraft, die zur Selbstreflexion in der Lage ist, hat das Heft des Handelns noch in der Hand. Wenn das nicht geschieht, können können Mitarbeiter im Gespräch unter vier Augen nur versuchen, dem Chef nahe zu bringen, dass seine Kontrollitis großen Schaden anrichtet und auf Läuterung hoffen. Diesen Versuch sollte man in jedem Fall starten. Fruchtet das nicht, hilft nur eines: Das Projekt oder den Arbeitsplatz wechseln.

Autor des Artikels:

 Chris Löwer