Ingenieur:innen in der Zusammenarbeit – das vermutete Fremdbild als Werkzeug für ein konstruktives Miteinander

Unternehmen haben sich in der Charta der Vielfalt zusammengeschlossen, um den wertschätzenden Umgang mit der Unterschiedlichkeit ihrer Mitarbeiter:innen – bezüglich Alter, sozialer Herkunft, Nationalität, sexueller Orientierung, Religion bzw. Weltanschauung, Beeinträchtigung und geschlechtlicher Identität – bei der praktischen Arbeit im Berufsalltag zu fördern. Im Speziellen geht es hier auch um die Gendersensibilisierung und Maßnahmen zur Gleichstellung. So können durch die Integration unterschiedlicher Perspektiven, wie der weiblichen und männlichen Sicht, neue  Lösungswege gefunden werden – als Reaktion auf den fortwährenden gesellschaftlichen Wandel und sich ändernde Rollenstereotype. Ein Wir-Gefühl senkt überdies das Konfliktpotenzial und motiviert für ein konstruktives Miteinander. Ein weiterer Nutzen besteht im proaktiven Verhindern von Fachkräftemangel im eigenen Unternehmen.

Vorurteile und Stereotypisierungen als besondere Herausforderung in der Zusammenarbeit

Als besondere Herausforderung in der Zusammenarbeit begegnen uns jedoch Vorurteile – vor allem die, die uns nicht bewusst sind – und Stereotype. Vorurteile und Stereotypisierungen helfen uns zwar, Unsicherheit zu reduzieren, Zugehörigkeit sicherzustellen, Macht zu legitimieren und ein positives Selbstbild zu erhalten. Und die Kategorisierungen von Personen und Gruppen anhand bestimmter Merkmale ermöglichen uns ein schnelles und energiesparendes Handeln. Sie halten aber auch Geschlechterrollenbilder aufrecht und stehen einer alle Potenziale ausschöpfenden gemischtgeschlechtlichen Zusammenarbeit im Weg.

Eine vielfältige und gendergerechte Zusammenarbeit kann somit erst gelingen, wenn jeder kontinuierlich daran arbeitet, sich seine unbewussten Vorurteile (Unconscious Bias) und Stereotypisierungen bewusst zu machen. Aber wie werden diese erkennbar? Der Austausch über das vermutete Fremdbild (Was glauben Sie, wie schätzen andere Sie ein?) und das tatsächliche Fremdbild (Wie schätzen andere Sie ein?) stellt hier einen effektiven Lösungsweg dar.  

Das vermutete Fremdbild zum Aufdecken von Vorurteilen und Stereotypisierungen

Wenn Sie an eine Fachkraft für Ingenieurtätigkeiten denken – haben Sie dann spontan einen Mann oder eine Frau vor Augen? Nicht wahr, es ist ein Mann? Wir verknüpfen automatisch Dinge, die oft gemeinsam vorkommen, im Gedächtnis miteinander. Vorurteile können somit nur durch häufig gemachte gegenteilige Erfahrungen abgebaut werden. Haben Sie entgegen der Antwort „Ingenieur“ an eine Ingenieurin gedacht, haben Sie vielleicht schon häufiger mit einer Ingenieurin zusammengearbeitet, sind selbst eine Ingenieurin oder haben eine Schwester, die Ingenieurin ist.

Neben dem Eigenbild und Fremdbild ist es insbesondere das vermutete Fremdbild, das uns Aufschluss über unsere oft verdeckten Zuschreibungen gibt. Ergebnisbeispiele aus einem Führungskräfte-Seminar mit Ingenieurinnen und Ingenieuren sollen im Folgenden zeigen, wie die Arbeit mit Fremdbildern und vermuteten Fremdbildern aussehen kann: Verglichen wird das Fremdbild der weiblichen Seminarteilnehmenden mit dem vermuteten Fremdbild der männlichen Teilnehmenden zum Thema „Führungsstil“ – und vice versa.

Wie führen die Frauen aus Ihrer Sicht als Ingenieur (Fremdbild der Männer)? Was vermuten Sie als Ingenieurinnen, sagen die Ingenieure über Sie als weibliche Führungskraft (vermutetes Fremdbild der Frauen)?  Und umgekehrt: Wie führen die Männer aus Ihrer Sicht als Ingenieurinnen (Fremdbild der Frauen)? Was vermuten Sie als Ingenieure, sagen die Ingenieurinnen über Sie als männliche Führungskraft (vermutetes Fremdbild der Männer)? Die nachstehende Tabelle zeigt einen Auszug der Antworten zu diesen Fragen:

Beim Fremdbild der Frauen zeigt sich zum einen eine beschreibende, aber auch eine vergleichende Art der Formulierung – dies passiert oft unbewusst. Ob die Beschreibungen positiv, negativ oder neutral bewertet werden, wird im Dialog anhand der Wortwahl und konkreter Erfahrungsbeispiele deutlich. So sind beispielsweise die Zuschreibungen „durchsetzungsstark“ sowohl positiv wie negativ und „machtorientiert“ sowie „dominant“ negativ belegt. Spannend ist nun, das tatsächliche Fremdbild der Frauen mit dem vermuteten Fremdbild der Männer zu vergleichen. Das vermutete Fremdbild deckt sich hier zwar von den Adjektiven weitgehend mit dem Fremdbild, aber es zeigt mit den Wertungen – „zu sachlich“, „zu selbstdarstellerisch“, „zu direkt“ –, dass die Männer bei den Frauen ein kritisches Fremdbild zu ihrem Führungsverhalten vermuten. Im Gegenzug dazu steht das vermutete Fremdbild der Frauen im Vergleich zum tatsächlichen Fremdbild der Männer: Auch hier zeigt sich, dass vermutet wird, dass die Männer eher kritisch auf den weiblichen Führungsstil schauen, wobei der Austausch über die Gewichtung und konkreten Hintergründe der jeweiligen Aspekte für ein abschließendes Urteil wichtig wären.

Andere Seminarteilnehmende kommen zu anderen Ergebnissen und Erkenntnissen und haben z. B. ein ausgeglicheneres Bild von Stärken und Schwächen als im genannten Beispiel. Insgesamt sind die Resultate vielschichtig und führen zur Verbesserung der gegenseitigen Wertschätzung und zu konkreten Maßnahmen (siehe unten in der Maßnahmen-Tabelle) für eine verbesserte Zusammenarbeit. Immer wieder zeigen sich in den Seminaren aber die Merkmale, die sich dem vertikalen oder horizontalen Kommunikationsstil zuordnen lassen.

Gendertypisierungen im vertikalen und horizontalen Kommunikationsstil

Nach Deborah Tannen lassen sich zwei wesentliche Kommunikationsstile unterscheiden, der eher weibliche, horizontale und der eher männliche, vertikale Kommunikationsstil. Demnach kommunizieren Männer direkt, ohne Konjunktiv mit klaren Ansagen, und handeln am Rang orientiert, den sie u. a. mit hohen Redeanteilen erwerben. Mit Revierverhalten, z. B. an Dominanzgesten erkennbar, wird der Rang in diesem „vertikalen“ Kommunikationsstil geklärt. In den Fremdbildern zum männlichen Führungsstil aus dem obigen Seminarbeispiel finden sich einige der Beschreibungen wieder. Dies gilt auch für den weiblichen Führungsstil. Frauen reden viel mit allen, kommunizieren argumentativ, empathisch, emotional und implizit mit Bitten und im Konjunktiv. Inhalte stehen vor dem Rang- und Revierverhalten. Es wird „horizontal“ kommuniziert.

Männer und Frauen führen also unterschiedlich und sollten ihre Mitarbeiter:innen dem Kommunikationsstil entsprechend auch unterschiedlich führen: bei vertikal Kommunizierenden insbesondere auch non-verbal agieren („Move-Talk“ nach Peter Modler), z. B. schweigen und zum Fenster gehen, und Formulierungen im Konjunktiv vermeiden; beim horizontalen Verhalten Zeit für Gespräche und überzeugende Argumente einplanen, im Konfliktfall aber auch manipulativ eingesetzte Argumentationen abwehren. Hierbei ist noch darauf zu achten, dass die (un-)bewusste Orientierung an diesen Stereotypen auch dazu führt, dass gleiches Verhalten bei Männern und Frauen unterschiedlich gedeutet wird. Gibt Martina als Ingenieurin eine klare Anweisung mit Raum einnehmender Körpersprache, wird sie als arrogant und selbstinszenierend beurteilt, der Ingenieur Martin gilt mit gleichem Verhalten jedoch als entschieden und selbstsicher (siehe Iris Bohnet in „What Works“). Fragt Martin öfter nach der Meinung und erkundigt er sich nach dem Befinden seiner Mitarbeiter:innen, wird er als orientierungslos und unsicher eingeschätzt, während Martina mit diesem Vorgehen als empathisch und interessiert eingestuft wird.

Vorurteile und Stereotypisierungen im Dialog aufdecken und Maßnahmen ableiten

Welche Ziele und Maßnahmen lassen sich nun hieraus für eine konstruktive Zusammenarbeit von Mann und Frau, Ingenieur und Ingenieurin ableiten? Antworten finden sich in der folgenden Tabelle:



Eine Haltung, die Neugierde und Wertschätzung für das Andersartige zeigt, ist das Fundament für gelingende Zusammenarbeit. Neugierig sich selbst gegenüber und anderen gegenüber zu bleiben, Altbekanntes neu zu betrachten und sich auf Experimente, deren Ende zunächst offenbleibt, zu freuen, heißt, gemeinsame und innovative Lösungen voranzubringen.

Über die Autorin

Prof. Dr. Kerstin Bruns ist Diplomkauffrau und hat im Bereich Entsorgungslogistik promoviert. Sie hat strategische Projekte zur Unternehmens­weiter- entwicklung geleitet sowie am Aufbau einer Start-up-Firma als Leiterin für Marketing und Finanzen mitgewirkt.

An der FOM Hochschule für Oekonomie und Management ist sie Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Leadership und Organisation. Seit 2002 arbeitet sie freiberuflich als Business-Coach, Seminarleiterin und systemische Beraterin – auch in der Beratung von Frauen in Führungspositionen. Kerstin Bruns begleitet mit ihrer wissenschaftlichen und praxisorientierten Erfahrung Unternehmen, Verbände und Vereine bei ihren individuellen und spezifischen Veränderungen, vor allem in herausfordernden Führungs­situationen.