Revitalisierung von Old Economy und Portfolioentwicklung zukünftiger digitaler Geschäftsmodelle

Eine Managementherausforderung nicht nur zum Restart nach dem Lockdown

(24.11.2020)

Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle immer wieder veränderten Rahmenbedingungen (z.B. Schlüsseltrends oder Markt- und Branchenkräfte) anpassen und auf neue Geschäftschancen ausrichten, um weiter erfolgreich zu sein. Im Bundesdurchschnitt erreichen gemäß Creditreform weniger als 2 Prozent aller Unternehmen ein Alter von 100 Jahren oder mehr. Schon zehn Jahre nach der Gründung sind laut Creditreform rund die Hälfte der Unternehmen wieder vom Markt verschwunden. Nur jedes vierte Unternehmen wird älter als 20 Jahre.

Aktuell führt der Neustart nach dem Corona-Lockdown zu der Fragestellung, wie man bereits eingetretene und erwartete zukünftige Umsatzverluste kompensieren kann, indem man bestehende Kernkompetenzen auf neue Kundensegmente und Märkte ausrichtet oder neue Mehrwertangebote für bestehende Kunden entwickelt. Mit anderen Worten: Wie können bisherige Geschäftsmodelle revitalisiert sowie neue Zukunftsmodelle entwickelt und am Markt skaliert werden?

Die meisten Unternehmen kämpfen aber nicht nur gegen eine strategische Herausforderung, sondern haben mehrere strategische Treiber. Dazu gehören unter anderem Themen wie C02-Bilanzierung und -Reduktion, Klimaneutralität, Circular Economy, Ressourcen- und Rohstoffknappheit, Klimafolgenanpassung, Globalisierung und Zukunftsmärkte, Elektromobilität, Energiewende, regulatorische Vorgaben und staatliche Förderangebote, Digitalisierung und digitale Transformation – und jetzt eben auch die Folgen der Pandemie auf Märkte und Konsumenten.

Wie gelingt die Revitalisierung?

Das Top-Management in Unternehmen ist gefordert, ein Portfolio von Szenarien zu entwickeln und auf Skalierbarkeit zu testen, das einerseits reife Geschäftsmodelle revitalisieren kann und es andererseits ermöglicht, mit neuen Geschäftsmodellen Wachstumschancen zu ergreifen bzw. das Unternehmen unter schwierigen Rahmenbedingungen über Wasser zu halten. In den wenigsten Unternehmen allerdings existiert eine derartige Portfoliopolitik.

Zur Revitalisierung von bestehenden Geschäftsmodellen sind nicht notwendigerweise digitale Enabler erforderlich. Vielfach sind sie unterstützend im Einsatz oder haben eine individuelle, strategische Stoßrichtung. Die Coronakrise zeigt aber erneut sehr deutlich, dass digitale Lösungen und Arbeitsmodelle umfassende Vorteile bieten, um diese und vergleichbare Krisen in der Zukunft zu bewältigen. Daher sollten in der Portfolioentwicklung verschiedene digitale Geschäftsmodellmuster zwingend mitentwickelt werden.

Digitale Strategien und Geschäftsideen lassen sich allerdings sehr gut über digitale Geschäftsmodelle entwickeln – deswegen sollte sie iterativ entwickelt werden, im Dreieck zwischen digitalen Enablern, Kundennutzen und Erlös-/Geschäftsmodellen:

I. Digitale Enabler können den Gestaltungsraum öffnen, um neuen Kundennutzen zu schaffen und gleichzeitig auf der Basis neuer Erlös-/Geschäftsmodelle erfolgreich zu sein.

II. Entdeckter Kundennutzenbedarf und neue Kundensegmente können zur Suche und Entwicklung digitaler Lösungen und zu neuen Erlös-/Geschäftsmodellen führen.

III. Neue Erlös- und Geschäftsmodellmuster können zur Suche nach digitalen Enablern, einzigartigem Kundennutzen und neuen Kundensegmenten führen.

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Dr. phil. Albert Thienel, Geschäftsführer, Dr. Thienel Consulting GmbH, Neuss
Dr. Albert Thienel ist Absolvent der Master Class Business Model Generation von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Seitdem definiert er mit Unternehmensvertretern die Schwächen ihrer bestehenden Geschäftsmodelle und entwickelt mit ihnen digitale Geschäftsmodelle zu den Themen Internet of Things sowie Industrie 4.0. Er war fünf Jahre Berater in einer technischen Unternehmensberatung zu Innovationsthemen und anschließend Geschäftsführer mehrerer Produktionsunternehmen. Dr. Thienel verfügt über eine Zusatzausbildung als Innovation Practitioner und ist Geschäftsführer der Dr. Thienel Consulting GmbH.