Challenge: Zielvereinbarungen für Vertriebsmitarbeiter

Eine der großen Herausforderungen ist es, die Messgrößen für die Identifikation der Zielwerte zu definieren. Jede einzelne Messgröße kann sowohl qualitative, quantitative als auch richtungsweisende Größen aufweisen. Insbesondere auch die Messgrößen für die Zwischenziele, denn es macht Sinn, die vertrieblichen Jahresziele in Monats- und Wochenziele, also in Entwicklungsschritte herunterzubrechen. Studien haben gezeigt, dass es motivierend und dienlich ist, wenn spätestens alle drei Arbeitstage ein konkretes vertriebliches Ziel erreicht wird.

Mit der BSC gelingt es Ihnen leichter, sich vertrieblich kontinuierlich zu verbessern, da Sie nicht nur eine Perspektive in den Blick rücken, sondern einen ausgewogenen Überblick behalten. Dies ist wichtig, da sich die Ziele und dafür benötigten Maßnahmen gegenseitig beeinflussen.  Einfach gesagt, beinhaltet die BSC eine Visualisierung der Ziele, Vorgaben und grundlegenden Maßnahmen in einem Dashboard, um die Umsetzung der vertrieblichen Belange aktiv zu unterstützen. Die vertriebliche BSC kann mit übergreifenden Balanced Scorecards verknüpft werden.

Im Folgenden erhalten Sie Beispiele für Leistungsindikatoren, die in den Perspektiven der vertrieblichen Balanced Scorecard verwendet werden könnten.
 

Finanzperspektive

Der Ertrag pro Kunde aus dem Segment xx, soll um 8% gesteigert werden, durch den ergänzenden Verkauf des Servicepaketes.

Die Kosten pro verkaufter Einheit des Massenproduktes ABC sollen um 80 Euro gesenkt werden.
 

Kundenperspektive

Kunde 1 und Kunde 3 sollen zu  A-Kunden weiterentwickelt werden.

Im dritten Quartal soll die Beziehung zu den Kunden M & F soweit vertieft werden, dass wir bei zukünftigen Ausschreibungen, den Ausschreibungstext mitgestalten können.

Bei den Kunden G & H sollen bis Juli auch aus den Nachbarabteilungen der jeweils erste Auftrag gewonnen sein.
 

Prozessperspektive

Definition der Meilensteine beim Akquiseprozess mit dem Ziel, die Einarbeitung von neuen Vertriebsmitarbeitern um 2 Tage zu verkürzen. Als Grundlage wird die Herangehensweise der drei besten Verkäufer analysiert.

Die Angebotslegung wird so weiterentwickelt, dass sie jeweils eine „Good-enough“-Variante und eine „All-In“-Variante beinhaltet.

Der Akquiseprozess soll so umgearbeitet werden, dass die durchschnittliche Akquisezeit von 7 Monaten auf 5 Monate reduziert wird.
 

Entwicklungsperspektive

Verhältnis zwischen Umsatz alter Produktgruppe und Umsatz neuer Produktgruppe.

Vertriebstraining mit dem Ziel, die Bedürfnisse/Wünsche der verschiedenen Stakeholder im Buying Center besser zu erkennen und miteinander zu verzahnen. Messgröße ist die Verringerung der fachlichen Kontroversen, in den nachfolgenden Vertriebsschritten.

Erarbeitung einer erweiterten Provisionsregel, welche den Auslieferungsengpass im nächsten Jahr so berücksichtigt, dass die Hunter die Durststrecke ohne zu kündigen mitgehen.
 

Gegenseitige Beeinflussung der Perspektiven

Die vier Perspektiven der BSC beeinflussen sich natürlich gegenseitig. Wenn Sie beispielsweise die Perspektive der internen Vertriebsprozesse einnehmen und den Akquiseprozess optimieren möchten, hat dies Einfluss auf die benötigten Kompetenzen der Mitarbeiter und die finanziellen Ertragsziele und benötigten Ressourcen. Entweder steigt dadurch z.B. der Umsatz oder es wird der Ertrag optimiert durch z.B. eine Verringerung der benötigten Reisezeiten/-kosten aufgrund verbesserter Vertriebsprozesse.

Selbstverständlich ist es dienlich, die einzelnen Ziele auch bei der Nutzung einer Balanced Scorecard SMART zu definieren und die Erfahrung der Vertriebsmitarbeiter einzubeziehen:

„Im Geschäftsjahr 2022 sollen 50 Einheiten des Produktes x im Gebiet Bayern verkauft werden. Der kumulierte Deckungsbeitrag der 50 Einheiten soll mindestens 15 Millionen betragen, wobei 20 Millionen Euro Deckungsbeitrag für die Erreichung des Provisionszieles erforderlich sind. Hierfür sind im Durchschnitt zwischen 70 und 98 Angebote zu schreiben. Dafür wiederum wurden im letzten Jahr ca. 150 Termine benötigt und 300 Telefonate, um diese zu erreichen.

Vom 01.04. bis zum 31.08. soll mit 10 Bestandskunden des Segmentes Battery2 ein Upselling-Umsatz von 500.000 Euro generiert werden. Der zusätzliche Umsatz soll durch Telefonate und Online-Meetings gewonnen werden. Unterstützend gibt es die Aktion Battery2/2, die über den Newsletter kommuniziert wird. Sie erhalten ergänzend 7 Posts für Ihren LinkedIn-Kanal.
 

Was ist, wenn die Vertriebsziele zu hoch gestecktt sind?

Wenn Sie während des Jahres als Verkäufer den Eindruck gewinnen, dass Ihre Ziele nicht erreichbar sind, dann suchen Sie als erstes den Schulterschluss mit Ihren besten Kollegen. Bitte warten Sie dafür nicht bis zum dritten Quartal, sondern beginnen Sie damit bereits nach dem ersten Monat. Wie bewältigen Ihre Kollegen die Vertriebsziele?  Im Vertrieb ist z.B. die Drehzahl ein wichtiger Faktor für den Erfolg und der Umgang mit den unvermeidbaren Niederlagen. Vielleicht haben Ihre Kollegen Tipps oder nutzen andere Herangehensweisen für die Zielerreichung. Möglicherweise gelingt es noch nicht den wirtschaftlichen Mehrwert Ihrer Lösung aufzuzeigen. Seien Sie dankbar, wenn Ihnen die Kollegen ihre echten „Geheimnisse“ verraten. Dies ist nicht selbstverständlich und mehr als ein Mittagessen bei der Pommesbude wert. Möglicherweise dürfen Sie sogar einmal zu einem Termin mitfahren und zuhören, was einen großen Vertrauensbeweis Ihnen gegenüber darstellt.

Wenn Sie konkrete Gründe haben, weil ein guter Kunde abgewandert ist oder Ihre Sales Skills ergänzt werden müssen oder Sie die Ziele nicht verstehen, dann suchen Sie bitte kurzfristig das Gespräch mit dem Vertriebsleiter. Auch der Vertriebsleiter muss seine Vorgaben erreichen und ist offen für gemeinsame Lösungen mit Ihnen.
 

Maßnahmen für den Vertriebsleiter, wenn Vertriebsziele nicht zu erreichen sind

Gerade bei Wachstumszielen, scheitern regelmäßig die alten bewährten Verhaltensweisen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter von seinen Zielen abweicht, gilt es kurzfristig zu agieren.  Nicht um in der Wunde zu bohren, sondern um mit dem Mitarbeiter konstruktiv Lösungen für die Zielerreichung zu finden. Entwickeln Sie dabei gute Antennen, denn Menschen neigen aus Scham oder Angst dazu, Misserfolge schönzureden. Daher benötigen Sie klare messbare Ziele und kurzfristige Zwischenziele. Preschen Sie im Mitarbeitergespräch nicht mit Ihren eigenen Ideen oder den Herangehensweisen der Top-Performer vor, sondern fragen Sie zunächst den Mitarbeiter, was er benötigt, um das Ziel zu erreichen. Und was es für ihn bedeuten würde, wenn er das Ziel erreicht? Bitten Sie ihn unvoreingenommen und wohlwollend um seine Ideen. Menschen akzeptieren eigene Ideen besser als vorgegebene oder aufgezwungene. Sie kennen das von Kunden. Letztendlich gilt es Konsequenzen zu ziehen, wenn jemand nicht will bzw. nicht führbar ist, denn der Job eines Verkäufers ist zu verkaufen. Mitunter sind die Vertriebsziele einfach auch nicht mit den aktuellen Ressourcen und Strukturen machbar, dann gilt es das Vertriebskonzept komplett zu überarbeiten.

Michael Kolb, Fairbrain – Vertriebslösungen, Senden
„Vertrieb hat nichts mit Tschakka zu tun oder mit anhauen, umhauen und abhauen. Verkäufer führen Menschen zu wertvollen, dienlichen Entscheidungen und generieren damit ein Einkommen für die Mitarbeiter des Arbeitgebers und für sich selbst. Daher finde ich, dass ein starker Vertrieb klasse ist.“