Kundenzentrierung im Innovationsmanagement
Innovation ist kein Selbstläufer: Viele gute Ideen bleiben auf der Strecke. Prof. Dr. Claus W. Gerberich (Gerberich Consulting AG) erklärt im Interview, warum Innovationen oft scheitern, weshalb Kundenorientierung zum Erfolgsfaktor wird und wie Unternehmen mit Push/Pull, Lead Usern und Open Innovation schneller zu marktfähigen Lösungen kommen.
Was sind die Erfolgsfaktoren der Innovation?
Prof. Gerberich: Innovationen zählen zu den wichtigsten Wachstumstreibern für Unternehmen – gleichzeitig ist das Erfolgsrisiko sehr hoch, weil viele Vorhaben scheitern. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass vier Ursachen besonders häufig auftreten:
- Mangelnde Kundenorientierung und fehlende Kundenfokussierung
- Unzureichende Markt- und Technologiekompetenzen
- Eine zu stark nach innen ausgerichtete, hierarchische Organisation
- Führung, die nicht die entsprechenden Prioritäten setzt und die strategische Rolle formuliert.
Welche Rolle spielt der Kunde im Innovationsprozess?
Prof. Gerberich: Die Bedeutung des Kunden hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Wir sehen die Kundenfokussierung als den entscheidenden Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Innovation – das zeigt sich auch in den Ansätzen des Geschäftsmodellmanagements, beispielsweise im Business Model Canvas nach Osterwalder, in dem der Kunde und das Kundenversprechen im Mittelpunkt stehen. Innovationen müssen sich primär nach dem Kundennutzen ausrichten. Dieser kann technischer, ökonomischer, sozialer, ökologischer oder emotionaler Natur sein. Ideal wäre die Kombination der verschiedenen Nutzenkategorien zu einem Gesamtpaket.
Der Kunde schafft die Impulse für den Innovationsprozess und begleitet ihn von der Ideengewinnung über die Bewertung bis zur erfolgreichen Markteinführung. Damit wird er zum Multiplikator und Influencer – er ist der Treiber.
Der Dialog mit dem Kunden ist dabei von entscheidender Bedeutung für den Erfolg, denn durch den Austausch erfolgt der Feinschliff der Innovation. Daher ist es wichtig, entlang des Prozesses möglichst viele Kontaktpunkte zu etablieren.
Wie verändern sich Kundenanforderungen und Kundenerwartungen?
Prof. Gerberich: Der Innovationsfokus liegt auf dem Erkennen und Lösen der Kundenanforderungen; dabei ist zu beachten, dass sich diese im Laufe der Zeit permanent verändern: Es kommen neue Anforderungen hinzu oder Prioritäten verschieben sich. Daher ist es von entscheidender Bedeutung für den Erfolg einer Innovation, den kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden zu suchen und gemeinsam mit ihm die zukünftigen Erwartungen zu formulieren sowie passende Lösungen zu entwickeln.
Das dynamische Kano-Modell (DKM) bietet den idealen methodischen Ansatz für die Ermittlung der heutigen Kundenanforderungen und der zukünftigen Kundenerwartungen; daher ist es entscheidend, immer wieder neue Schrittmacherleistungen zu generieren, die dann in der Anwendung zur Schlüsselleistung werden und später eine Basisleistung darstellen. Die Basisleistung ist der Standard; damit kann sich das Unternehmen nicht differenzieren. Die Schlüsselleistung schafft Differenzierung, die Schrittmacherleistung den innovativen Vorsprung.
Wichtig ist es in diesem Zusammenhang, sich in der Innovationsstrategie sehr intensiv mit den sogenannten Wirkzeiten auseinanderzusetzen. Sie zeigen, wie lange es dauert, bis eine Schrittmacherinnovation sich im Markt etabliert und als Schlüssel- beziehungsweise Basisinnovation in der Breite des Marktes realisiert wird.
Das Thema Geschwindigkeit ist von entscheidender Bedeutung, denn Innovationen setzen sich heute sehr viel schneller im Markt um als früher. Carl Benz, der 1886 das Auto erfand, hat nicht mehr erlebt, dass es weltweit 100 Millionen Fahrzeuge gibt – das hat 70 Jahre gedauert. Bei Künstlicher Intelligenz dagegen hat ChatGPT bereits in einigen Wochen eine Milliarde User erreicht. In den globalen Märkten bestimmen die chinesischen Unternehmen den Takt (China Speed).
Warum braucht es eine Balance zwischen Push- und Pull-Innovation?
Prof. Gerberich: In Zeiten einer permanent wachsenden Nachfrage dominierte die Push-Innovation die Märkte: Innovationen wurden primär aus Sicht der Unternehmen entwickelt und weniger aus der Sicht des Marktes bzw. der Kunden. Die Nachfrage war immens, und der Hersteller bestimmte den Takt.
Diese Situation hat sich heute deutlich verändert: Innovation orientiert sich immer stärker am Kunden und seinen Bedürfnissen. Daher sprechen wir nicht nur von Marktinnovationen, sondern von kundenspezifischen Innovationen – ausgerichtet auf bestimmte Unternehmen oder Personen. Die personalisierte Innovation ist der Schlüsselfaktor der Zukunft. Daher ist es wichtig, Pull-Innovationen stärker zu fokussieren, um so frühzeitig zu erkennen, was die heutigen, aber auch die zukünftigen Kundenerwartungen für die Innovationstrategie bedeuten.
Insgesamt finden sich Innovationen dadurch immer stärker in einer Balance zwischen Push und Pull.
Welche Rolle spielt die Kundenkette – vom direkten Kunden bis zum Endkunden?
Prof. Gerberich: Die Fokussierung auf den Kunden spielt heute eine sehr große Rolle für die erfolgreiche Implementierung einer Innovationsstrategie. Dabei stellt sich jedoch die Frage: Wer ist der Kunde?
Auf den ersten Blick ist die Antwort relativ einfach: Es ist derjenige, der bestellt, die Leistung erhält und dafür entsprechend bezahlt. Das ist der direkte Kunde. Allerdings gibt es neben ihm oft noch eine ganze Reihe von weiteren Beteiligten – etwa Multiplikatoren oder Influencer –, die den Innovationsanspruch aus ihrer Sicht prägen. Daher ist es heute wichtig, sich nicht nur mit dem direkten Kunden zu beschäftigen, sondern mit allen Beteiligten in der Kundenkette und insbesondere mit den Anforderungen des Endkunden. Das eröffnet neue Sichtweisen auf Kundenwünsche und Präferenzen. Der starre Innovationsprozess wird dadurch flexibel und arbeitet in Feedbackschleifen.
Wie kann der Kunde in den Innovationsprozess integriert werden?
Prof. Gerberich: Die Integration des Kunden in den Innovationsprozess ist der Schlüssel zum Erfolg. Dies kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Beim Lead-User-Konzept geht es um die Frage, wo sich führende Kunden finden lassen, die bereit sind, mit uns eine kundenfokussierte Innovation neu zu entwickeln, gemeinsam zu realisieren und im Markt zu positionieren.
Lead User sind Kunden, die in ihrem Markt eine hohe Bedeutung haben, als Innovationstreiber bekannt sind und durch Markterfolge sowie Ergebnisse belegen können, dass sie erfolgreich agieren und gut positioniert sind. Der Lead User ist der Multiplikator für die erfolgreiche Markteinführung und nimmt die Rolle des Innovators ein.
Der Ansatz der Open Innovation geht weiter und bezieht eine ganze Reihe von unterschiedlichen Partnern in die Innovation ein, die alle ein Interesse an ihr haben. Daher ist es dort wichtig, die Interessen der unterschiedlichen Beteiligten nicht nur zu kennen, sondern auch sinnvoll zu koordinieren, um daraus dann die wesentlichen Trends für die Innovationsstrategie und deren Schwerpunkte abzuleiten. So kann das Wissen und die Erfahrung aller Beteiligten genutzt werden (Schwarmintelligenz).
Beteiligte können andere Unternehmen sein, aber auch Universitäten, wissenschaftliche Institute sowie – in eingeschränktem Maße – Verbände oder Individuen beziehungsweise Startup-Unternehmen, die offen für solche Innovationen sind. Dies wird oft von neuen Wegen der Finanzierung (Crowdfunding) begleitet.
Welche Rolle spielt der Megatrend Individualisierung im Innovationsmanagement?
Prof. Gerberich: Unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft befinden sich in einem permanenten Wandel, geprägt durch eine Vielzahl von Turbulenzen. Diese Veränderungen werden durch Trends beziehungsweise Megatrends getrieben, die sehr stark die Zukunft der Märkte und die Anforderungen der Kunden bestimmen. Einer der wesentlichen Megatrends ist die Individualisierung oder die personalisierte Innovation. Damit rückt der Kunde mit seinen spezifischen Wünschen und Anforderungen immer mehr in den Mittelpunkt. Das bedeutet: Innovationen betreffen nicht nur das Produkt, sondern auch bestimmte Dienstleistungen, die den Nutzen für den Kunden verbessern und erhöhen sollen. Die Produktinnovation wandelt sich zur Lösungsinnovation.
Wie verändert sich der Kundennutzen beim Wandel des Geschäftsmodells?
Prof. Gerberich: Wir erleben aktuell einen dynamischen Wandel im Geschäftsmodell durch Digitalisierung und KI. Während wir bisher stark – beziehungsweise fast ausschließlich – vom Produktmodell geprägt waren, sehen wir jetzt, wie sich die Geschäftsmodelle im Laufe der Zeit deutlich verändern.
Produkte allein sind nicht mehr ausreichend, der Kunde erwartet eine Lösung. Diese Lösung ist eine Kombination aus Produktfunktionen und entsprechenden Dienstleistungen, um den Nutzen für den Kunden zu erhöhen und die Kundenbindung zu stärken. Der Produktanbieter wird zunehmend vom Lösungsanbieter verdrängt.
Im nächsten Schritt sehen wir immer stärker die Verzahnung mit dem Kunden durch Betreibermodelle: Bestimmte Funktionen werden dann partnerschaftlich übernommen, um den Kunden zu entlasten und ihm zu ermöglichen, sich auf seine eigentliche Aufgabe und seine Kernkompetenzen zu konzentrieren.
In einer weiteren Phase geht es um die „Krönung“ der Zusammenarbeit durch den Ansatz der Co-Creation: Gemeinsam mit dem Kunden werden neue Herausforderungen nicht nur erkannt, sondern auch gelöst. So nimmt in innovativen Geschäftsmodellen die Verzahnung mit dem Kunden immer stärker zu und ein permanenter Austausch mit dem Kunden wird Teil der Innovationsstrategie. Damit schafft man die Basis für eine langfristige Partnerschaft.
Die Innovation „Shark Skin“, abgeleitet aus der Haifischhaut, ist ein erfolgreiches Beispiel für Co-Creation zwischen BASF, Lufthansa und Airbus mit dem Ziel, den Kerosinverbrauch zu reduzieren. Die Bionik schafft hier neue Perspektiven für Innovation.
Welche Bedeutung hat Ihr Ansatz der „Acht Felder der Innovation“?
Prof. Gerberich: Dieser methodische Ansatz zeigt deutlich, dass heute das ganzheitliche Innovationsmanagement im Vordergrund steht. Es geht nicht mehr allein um das Produkt, sondern auch um weitere Innovationen, die sich auf Prozesse, Dienstleistungen sowie Marketing und Vertrieb beziehungsweise die Organisation beziehen. Dadurch kann der Nutzen für den Kunden deutlich erhöht und Kundenbindung gestärkt werden.
Der permanente Dialog mit dem Kunden wird gefördert und geprägt. Interdisziplinäre Teams verändern die Organisation. Der Kunde wird damit zum Geschäftspartner des Unternehmens – dies erfordert aber auch einen Wandel in der Unternehmenskultur. Die Kooperationsfähigkeit und die Abstimmung der Führungsmodelle innerhalb der Unternehmenskultur werden zum erfolgsbestimmenden Faktor der Innovation.
